ДИНАСТИЯ ДОЛЖНА УМЕРЕТЬ!

Почему миллиардеры все чаще не хотят передавать бизнес детям

Представление о том, что большие капиталы зарабатывают, чтобы передать потом детям, к 2020 году себя исчерпало. Forbes Life изучил, как нравственные ценности постепенно вытеснили ценности материальные в завещаниях большинства миллиардеров.

Прошло 10 лет с тех пор, как основатель Microsoft Билл Гейтс и инвестор Уоррен Баффет запустили благотворительную кампанию Giving Pledge — «Клятву дарения», обещав передать на благие цели минимум половину своих активов и предложив поступить так же другим богатейшим людям мира. После рождения дочери Марк Цукерберг заявил, что собирается пожертвовать 99% своих акций Facebook «на продвижение человеческого потенциала и содействие равенству». Их пример в то время мог показаться экстраординарным, но с тех пор к инициативе присоединились почти две сотни миллиардеров и состоятельных людей.

В России аналогичный шаг сделал Дмитрий Зимин, основатель фонда «Династия», оставивший в наследство семье меньшую часть состояния. Его поступок выглядел очень необычно. Зимин же был убежден, что бизнес по наследству навязывать нельзя, а просто передать деньги детям — «значит погубить их», и высказал предположение, что в России в течение нескольких лет появится много решений в пользу благотворительности. «Я не знаю ни одного крупного бизнесмена в мире, который не отдал бы свои деньги на благотворительность. Все там будем», — пояснил он.

В России к «Клятве дарения» в 2013 году присоединились миллиардеры Владимир Потанин и Юрий Мильнер, тремя годами позже о решении направить часть своих состояний на благотворительность объявили Михаил Фридман и Александр Мамут. В совокупности «Клятва дарения», по информации Recode, может собрать до $500 млрд.

«Три поколения «выжженного института собственности» в России привели к тому, что бизнес стал «сиротским»

Сегодня в мире накоплены огромные состояния, равных которым история еще не знала: по итогам 2019 года суммарное состояние 2095 богатейших людей мира по версии Forbes составило $8 трлн. А число «очень богатых» людей, чье состояние насчитывает от $5 млн до $30 млн, по данным компании Wealth-X, составило в минувшем году 2,7 млн человек, в их распоряжении находится более $26 трлн. Совокупный капитал только одних миллиардеров из глобального списка Forbes превышает накопления 60% населения планеты, а это 4,6 млрд человек. Эти цифры не попытка проиллюстрировать проблему социального неравенства, а признак того, что мир миллиардеров готовится к большому перераспределению богатств. Средний возраст людей со сверхвысоким уровнем дохода, по данным Wealth-X, составляет 63,3 года, а более 700 нынешних миллиардеров сейчас старше 70 лет. По прогнозу UBS, в ближайшие 20 лет родственники миллиардеров могут получить по наследству $3,4 трлн.

Крупный частный капитал в России по-прежнему сосредоточен в руках его создателей — представителей первого поколения владельцев бизнеса. Их средний возраст более 55 лет, при этом, по данным Центра управления благосостоянием и филантропии «Сколково», только около 18% российских предпринимателей считают, что имеют план преемственности. Отсутствие диалога между «отцами и детьми», различия в ценностях и мировоззрении свидетельствуют о том, что передача благосостояния следующим поколениям будет достаточно непростой. «В России частные состояния не передавались целое столетие: впервые в современной истории страны основатели сталкиваются с проблемой массовой владельческой преемственности бизнеса», — поясняет Екатерина Маркова, руководитель департамента семейного и наследственного права в Althaus Private Tax. По ее словам, сегодня примерно 80% состоятельных семей вообще не имеют наследственной концепции, потому что утратились эта культура и традиции. Три поколения «выжженного института собственности» в России привели к тому, что бизнес стал «сиротским», объясняет президент Северо-Западного центра корпоративного управления, основатель проекта владельческой преемственности succession.ru Виталий Королев. «Первое бизнес-поколение все создавало с нуля, ничего не унаследовав от родителей, — по аналогии с послевоенными сиротами, которые росли в детдомах и которые при этом должны были стать «примерными семьянинами», — говорит он.

Бизнесменам придется искать решение вместе со своими семьями. Это связано со специфическим вызовом, с которым столкнется второе поколение российских владельцев-преемников. Им придется заниматься не основанием бизнесов с нуля, что делали их родители, а освоением и развитием уже созданного. Их родители не могут обучить детей освоению, поскольку сами этого не делали. Только к третьему поколению в бизнес-семьях накопится опыт основателей и преемников.

Американская и европейская традиции преемственности лишь отчасти применимы в России: ни одна из развитых стран не переживала подобного опыта разрыва института собственности. В течение ближайших 5–10 лет российский бизнес столкнется с критически неподготовленной сменой структур владения, управления и регулирования, уверен Алексей Анищенко, директор Центра управления благосостоянием и филантропии «Сколково». «Это приведет к конфликтам различных сфер интересов, кризису судебной и фискальной системы, которые не готовы к такой нагрузке», — говорит он.

Постоянство привилегий

По мнению американского эксперта по России, журналиста Дэвида Сэттера, одна из причин распада СССР крылась в невозможности представителей советской элиты стать собственниками тех благ, которые принадлежали им как членам номенклатуры, обратить их в капитал и легитимно передавать по наследству. С началом эпохи гласности стремление сделать привилегии постоянными стало невозможно сдерживать: экономические интересы толкали правящий класс к трансформации его совокупной собственности в собственность частную. «Специфика формирования бизнес-элиты в России через разнообразные «золотые двери» (первые кооператоры, предприимчивые комсомольцы, государственные и партийные служащие, «международники», советские управленцы, академики, силовики и «рыночники», «новые бизнесмены», их дети, «протеже») говорит о том, что имущий постсоветский класс состоялся, изначально обладая именно политическим или репутационным капиталом, впоследствии конвертируемым в капитал экономический», — рассказывает профессор ВШЭ, доктор социологических наук Елена Рождественская.

Другие государства, в том числе и бывшие социалистические страны Восточной Европы, в подавляющем большинстве таких драматических разрывов наследования не знали, обладали успешными образцами семейного многопоколенного бизнеса. Но и там лишь около трети всех семейных бизнесов выживает во втором поколении, а 10–15% — в третьей или более дальних генерациях. По словам Рождественской, подросшие новые поколения семейного бизнеса нуждаются в вовлечении в подконтрольное семье управление бизнесом и организационную культуру их фирм и предприятий. И как раз этот процесс, в отличие от российских практик преемственности, отрефлексирован лучше, стартует раньше, обладает своим рынком услуг и апробированных инструментов. «Российская модель преемственности малорациональна, владельцы бизнеса запаздывают с принятием решения, поздно спохватываются с подготовкой преемника, мало доверяют посредникам и внедрению инструментов управления в этом процессе, мизогиничны», — заключает Рождественская.

Дочки-сыночки

В России мужчин вовлекают в управление семейными активами в два раза чаще, чем женщин, и 75% опрошенных согласились с утверждениями, что мужчинам в России достичь успеха в бизнесе легче, чем женщинам, отмечается в исследовании Центра управления благосостоянием и филантропии «Сколково». От женщин ожидают, что они прежде всего будут заниматься семьей.

«Вопросы управления благосостоянием и преемственности — любой смены структуры владения — обсуждаются в семьях редко и несистемно»

Сравнение ценностей трех групп наследников (сыновей-преемников, дочерей-преемниц, целенаправленно вовлекаемых в бизнес при жизни владельца, и дочерей-преемниц, которые де-факто унаследовали семейный бизнес) дает вполне ожидаемые результаты: сыновья и вовлекаемые дочери-преемницы демонстрируют больше уверенности в своих способностях к бизнесу, чем дочери, которых не планировали вовлекать в семейное дело. Сыновей открыто приглашают к участию в бизнесе, дочери же получали такое приглашение на более позднем этапе их жизни, рассказывает Рождественская: «Такая «эксклюзия дочерей» вызвана комбинацией макро- (социально-культурные нормы по отношению к женщинам) и микрофакторов (индивидуальных и семейных), совместное действие которых приводит к тому, что дочери и их возможности остаются невидимыми для семейного бизнеса. Их рассматривают в качестве преемников только при «особых обстоятельствах» — в случае отсутствия наследника мужского пола или когда семейный бизнес переживает кризис».

Смерть как табу

Смерть, завещание и вопросы наследства — табуированные темы в российском обществе, о смерти не принято говорить не только в публичном пространстве, но и в узком семейном кругу. Решительные в управлении бизнесмены десятилетиями уклоняются от сенситивных разговоров и даже размышлений, из иррациональных соображений откладывая на потом принятие важных решений о наследовании активов. Такое положение дел приводит к тому, что и вопросы управления благосостоянием и преемственности — любой смены структуры владения — обсуждаются в семьях редко и несистемно. Порой случаются и трагикомические ситуации: исследователи Центра управления благосостоянием и филантропии «Сколково» описывают случай, когда подросток узнавал, что он потенциальный наследник миллиардного состояния не от своих родителей, а из свежего номера журнала Forbes, увидев среди участников списка Forbes фотографию собственного отца.

Действительно, нередко причины неудачи при передаче бизнеса уходят корнями в психологию. Владельцы компаний плохо переносят потерю власти, особенно если они основали компанию. В них слишком сильно нежелание смириться с мыслью, что все, чего они достигли, может изменить, поставить под сомнение или вообще отвергнуть преемник.

Вторая и не менее важная черта крупного российского бизнеса заключается в его партнерском характере, что уменьшает пространство для планирования преемственности, — как делить активы между детьми всех партнеров? Семейный бизнес вообще мало представлен в России — около 80% крупных бизнесов имеют более одного владельца, а отношения между такими партнерами редко оформлены юридически, что приводит к спорам между акционерами, отмечает Алексей Станкевич, управляющий директор Phoenix Advisors. «Чаще споры происходят именно из-за непроговоренности сценариев, а не из-за злого умысла. К сожалению, даже нынешний кризис показывает, как такие понятийные отношения начинают давать сбои в условиях необходимости выживания бизнеса», — поясняет он.

Вызовы технологической экономики

Понятия владения и управления в России тесно переплетаются. Владелец — чаще всего центральная фигура, принимающая ключевые решения. От владельцев требуется полное вовлечение, потому что и бизнес завязан на связях и личном опыте. Поэтому же и потенциальный наследник должен не только разбираться в инфраструктуре и вопросах владения, но и стать реальным CEO бизнеса. «Здесь подходит цитата Уоррена Баффета про то, что такая преемственность — то же самое, что собирать олимпийскую сборную только из старших детей олимпийских чемпионов», — говорит Станкевич. Но многие ли готовят своих детей в чемпионы, а главное, хотят ли сами наследники продолжать марафон родителей?

Нередко дети владельцев крупного бизнеса получают образование за рубежом и по возвращении не стремятся заниматься семейным делом, а ищут собственные пути для самореализации. В итоге они выбирают карьеру, не связанную с работой родителей. В ряде случаев родители дают детям свободу выбора в надежде, что со временем те могут вернуться в семейный бизнес. Однако кто-то ставит им условие получения определенного образования, работы в определенных отраслях и компаниях, а кто-то вовлекает в бизнес с детства, приглашая на встречи, знакомя с партнерами. Как отмечает Алексей Анищенко, в российской практике последний вариант является самым редким, но наиболее успешным. Для последовательного вовлечения преемника на его «воспитание» может уйти 10 лет.

Вопросы преемственности волнуют, как ни парадоксально, молодых бизнесменов в возрасте 35–45 лет, формировавших российский бизнес в нулевые и 2010-е годы. Они отдают себе отчет в необходимости защитить семью, защитить бизнес и понимают, что дети из-за своего юного возраста либо в силу своих амбиций не будут продолжать отцовский бизнес. Многие переформировывают свои бизнесы, отходят от оперативной модели: они предпочитают портфельное управление профессионалов, не вовлекая в него наследников, рассказывает Екатерина Маркова. «Для многих наших кейсов мы создаем структуры, которые позволяют наследникам не просто получить в наследство бизнес, а сделать так, чтобы этот бизнес постепенно, в течение нескольких лет выкупался менеджерским составом, обеспечивая уровень благосостояния семьи и высокую заинтересованность самого менеджмента», — говорит она.

Однако на сегодняшний день в России недостаточно юридического инструментария для безболезненной передачи бизнес-активов по наследству, поэтому владельцы бизнесов вынуждены входить в иностранный спектр, в офшорные юрисдикции, использовать иностранные механизмы, такие как трасты, фонды, которые создаются в странах, где правовая система позволяет воплотить в жизнь все пожелания владельцев бизнесов.

«Испытание владельческой преемственностью в течение двух поколений пройдет не более 10% российских бизнесов первой волны, и в 2040 году в российском списке Forbes будет 90% новых фамилий. Против них играет как отсутствие традиций преемственности в семьях и обществе, так и несовершенные отечественные институты защиты собственности», — прогнозирует Виталий Королев.

Но в развитых странах против традиции передачи крупных технологических компаний по наследству будет все сильнее играть такая особенность высокотехнологичной экономики, как зависимость стоимости компаний от фигур лидеров-основателей. Крупные бизнесмены в новой экономике уже оказываются и будут все чаще оказываться перед дилеммой: передать детям по наследству контрольный пакет и вместе с ним стратегическую лидерскую роль, рискуя уронить стоимость бизнеса, поскольку инвесторы не поверят в лидерские способности детей, либо передать им ликвидную миноритарную долю, оставив контроль инвестиционным или благотворительным фондам, управляемым профессиональными инвесторами.

Однако главной дилеммой остается вопрос скорее философский: нужно ли родителям вовлекать детей в свое дело или следует предоставить им право выбора собственного пути в жизни? Российским миллиардерам придется самим ответить на вопрос: превратятся их бизнесы в династические или перейдут к другим владельцам.

Андрей Гурьев (младший), генеральный директор «Фосагро»

«Я наследник своего отца во всех смыслах этого слова. Он и бизнесмены его поколения — это трудоголики, погруженные в процесс. Очень ответственные и требовательные люди. Наверное, к близким требовательные вдвойне.

С моих 14 лет отец говорил: хочешь денег — иди работать.

Помню, как в детстве начинал работать в компании в далеком 1996 году помощником секретаря и получал свои честно заработанные $100. Помогал отвечать на телефонные звонки, разносил почту и занимался другими мелкими поручениями. Конечно, были многочисленные совместные поездки по предприятиям по всей стране. Именно они дали мне первое представление о компании, которую мне довелось возглавить много позже.

Помню свою первую поездку с отцом в Кировск, когда я был еще подростком. Я увидел большое горно-обогатительное предприятие, полярный день, мужественных людей, работающих в суровых условиях Заполярья. Все это произвело на меня неизгладимое впечатление.

Отец сумел заинтересовать меня своим делом, идеями и инициативами. И при этом, за что я безмерно благодарен ему, я никогда не чувствовал с его стороны давления. С самого начала осознанного жизненного пути я сам выбрал карьерный вектор, которому верен всю жизнь. И разумеется, отец — один из самых профессиональных и заслуженных дзюдоистов СССР — познакомил меня с этим умным, философским видом единоборств. Научил меня держать удар, подниматься после падений и идти к новым победам.

Сразу после школы я отправился изучать экономику в лондонском Университете Гринвича. Это был скромный быт без излишеств — я жил в обычном общежитии, а наличных денег было столько, сколько необходимо, чтобы нормально жить. Хотя получалось сэкономить и попутешествовать на лоукостерах по Европе.

Я всегда буду благодарен родителям за то, что знаю цену деньгам, за то, что они привили мне общечеловеческие ценности. И за отношение к делу, которое я перенял у отца вместе с его правилами жизни и секретом успеха: руководитель должен досконально понимать все бизнес-процессы компании. Отец внимательно следил за моим продвижением, давал советы.

Все это — требовательность отца и отношение к делу своей жизни, его уважение к людям, к каждому сотруднику компании, честность и любовь к своей семье и своей Родине — сформировало меня как личность. Сделало меня тем, кем являюсь сейчас, и задало вектор развития нашей компании».

Татьяна Филева, председатель совета директоров S7 Airlines

«Есть такой тип женщин: они звезды, но всех вокруг подавляют. А моя мама и сама была звездой, и в то же время умела растить звезд вокруг себя — и не только своих детей. Меня она вдохновляла, она просто неповторимый человек. У меня самой не дочь, а сын — маленький мужчина, но мне хотелось бы и для него быть примером, чтобы он тоже к чему-то стремился, чтобы, когда он подрастет, ему было о чем со мной поговорить, чтобы я для него была не просто мамой, а кем-то большим. Мама меня научила, что женщина должна быть потрясающей во всех смыслах, должна отстаивать свое. Женщины, с одной стороны, умеют комбинировать много чего, а с другой стороны, по сравнению с мужчинами всегда больше переживают. Она меня научила: если что-то надо — иди и бери, потому что мужчина долго думать не станет, пойдет и возьмет. При этом женщина не должна быть такой же, как мужчина, — мы разные. Женщина должна уметь использовать свои сильные стороны и учитывать сильные и слабые стороны мужчин». (Из интервью Forbes Woman, апрель 2019 года).

Тата Карапетян, первый вице-президент группы компаний «Ташир»

«В «Ташире» начала работать сразу по окончании университета. Тогда это была во всех смыслах мужская компания, которая активно развивалась — уверенно и прагматично, без отвлечений на нюансы. Большое заблуждение думать, что я пришла в компанию отца, где меня ждали. Наоборот, началась долгая борьба за профессиональное признание. Принятие меня как полноправного члена команды было долгим и непростым, однако сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, насколько правильным был именно такой путь. Стало понятно, что послаблений не будет и доказывать свою состоятельность надо делом.

Надо сказать, что пришла я в компанию с довольно революционным настроем, как это обычно бывает в двадцать лет: бурлил юношеский максимализм и энергия сворачивать горы. Мне казалось, что я вижу много упущенных возможностей, деталей, которые не видели все остальные. Реальность оказалась другой: я попала в систему, где и без меня все довольно неплохо функционировало.

Время и опыт расставили все по своим местам. Теперь точно могу сказать: здорово, что в начале карьеры был этот юношеский драйв. На этой волне мне удалось совершить довольно радикальные шаги, сделать то, чему в «Ташире» просто не придавали значения. Группа стремительно набирала обороты, мы возглавляли различные списки и рейтинги, но при этом роль маркетинговых коммуникаций была у нас явно недооцененной: еще бы, руководство завоевывало мир! Собственно, с построения структуры корпоративных коммуникаций все и началось. Это и было то самое «женское», что мне удалось привнести в нашу «мужскую» компанию.

Еще одно новшество, которое было привнесено, — постепенная диджитализация бизнес-процессов, многие из которых по инерции шли по старинке. Например, в компании были привычные традиционные — бумажные — носители, все виртуальное казалось ненадежным. Думаю, за прошедшие 10 лет один небольшой лес мы спасли! Но основное, что удалось сделать, это выработать принципиально новый подход к формированию корпоративного имиджа и управлению репутационными рисками. Мы провели полный ребрендинг головной компании, а затем последовательно всех остальных, входящих в группу, перезапустили сеть кинотеатров, которая на сегодняшний день входит в лидеры российского кинопроката, и многое другое.

Оглядываясь назад, понимаю, какой непростой и одновременно интересный путь был пройден, но еще больше меня воодушевляет то, что предстоит сделать».