Сергей Галицкий надорвался на гонке

Сергей Галицкий за 25 лет построил с нуля крупнейшую в стране розничную сеть, а сам стал эталоном частного предпринимательства в России. Но год назад он неожиданно продал компанию госбанку, объявив, что дальше «Магнит» пойдет без него. Пока рынок гадал, что произошло, Галицкий хранил молчание, но теперь впервые согласился рассказать эту историю The Bell.

С Галицким мы встречаемся в его ложе на стадионе «Краснодар». Футбольный клуб, стадион и детская академия — его главный проект последних лет. На фоне краснодарского городского пейзажа — кварталы разномастных частных домов с вывесками строительных магазинов — стадион, облицованный итальянским камнем (в городе его называют Колизеем), производит мощное впечатление.

«Заказчик предложил рассмотреть спортивное сооружение как огромный театр, где разыгрываются спектакли, полные драматических переживаний», — рассказывал о проекте его архитектор. Галицкий говорил, что футбол в его понимании — это прежде всего эмоции, а только потом уже бизнес. Большим бизнесом, от которого он явно получал эти эмоции раньше, Галицкий больше заниматься не собирается. Он говорит, что всегда живёт будущим, но о «Магните» по-прежнему местами рассуждает в настоящем времени.

Грузчик, банкир и моряк: начало истории

К 1994 году 27-летний Сергей Галицкий успел побыть грузчиком и банковским работником, а затем — вместе с партнёрами взял кредит на запуск собственного оптового парфюмерно-косметического бизнеса. Так появилась компания «Трансазия». Она быстро росла и в 1995 году получила право эксклюзивных поставок Procter & Gamble на юге России. Но по условиям работы с P&G партнёрам нужно было создать отдельную компанию, которая бы торговала только её брендами. Ей стала «Трансазия», а для продажи всех остальных марок было создано новое юрлицо — «Тандер»: именно оно впоследствии станет «Магнитом».

В 1997 году партнёры разделили бизнес, Галицкий забрал себе «Тандер», оставив партнёрам «Трансазию». «Трансазия» была дойной коровой — там были гарантированные поставки, эксклюзив, регулируемые наценки. «Тандер» был гораздо более сложным бизнесом. Сергей выбрал компанию, которую нужно было развивать», — рассказывает один из первых менеджеров компании, бывший финансовый директор и миноритарный акционер «Магнита» Александр Присяжнюк. Работал бизнес «Трансазии» поначалу так: водитель грузовика вместе с продавцом ездили по оптовым торговым точкам и продавали им косметику и бытовую химию, а грузовики были чем-то вроде склада на колесах. Первое время Галицкий сам ездил по точкам. Однажды его грузовик перевернулся, и, чтобы спасти хоть что-то, ему пришлось ведрами собирать рассыпавшийся порошок. «Тандер» работал иначе: торговые представители объезжали точки оптовиков и собирали заказы, а затем — доставляли товар покупателю.

Будущий второй человек в «Магните», отставной моряк Владимир Гордейчук начинал работу в «Тандере» за рулем грузовика. В компанию он пришел ещё в 1996 году, недолго поработал водителем, потом получил место торгового представителя, потом — руководителя продаж, а спустя три года стал исполнительным директором. «Сергей быстро принимал решения, — вспоминает о начале своей карьеры один из бывших топ-менеджеров «Магнита». — Мне не было 25, он приехал на встречу с менеджерами в наш филиал, мы поговорили и он сказал: «У мальчика умненькие глазки, давайте его двигать». Ему достаточно несколькими словами обменяться, чтобы понять, стоит с человеком работать или нет».

$30 млрд

стоил «Магнит» в 2014 году

₽138 млрд

получил Галицкий за свои 29,1% акций

300 000

сотрудников в компании

$490 млн

Галицкий вложил в футбольный клуб и стадион

Галицкий отвечал за идеи, Гордейчук — за их реализацию. «Владимир — как бультерьер по характеру: если ему поставить задачу, то он её не отпустит, пока не перегрызет, не решит. У него была бешеная работоспособность, мог работать семь дней в неделю, даже когда это было не нужно», — вспоминает Присяжнюк. А ещё Гордейчук увлекался классической философией: «Мог до 11 вечера быть на работе, потом в 4 утра встать и начать читать Гегеля или Ницше, потом вернуться в офис и в 9 собрать совещание с обсуждением. Пытался систематизировать вещи с точки зрения философского подхода, найти для бизнес-процессов какую-то теоретическую базу».

Армия идёт в Старонижнестеблиевскую: как «Магнит» стал федеральной сетью без Москвы

К 2005 году таинственный краснодарский ритейлер стал крупнейшим по числу магазинов в России — но все ещё оставался незаметным для Москвы и Петербурга, где агрессивно развивался главный конкурент — «Пятерочка». «Мне все равно, где будет заработан рубль», — заявлял тогда Галицкий. Аналитики считали, что он опасается идти в Москву из-за высокой непривычной конкуренции. «Я спросил себя: а когда в [станице] Старонижнестеблиевской будет Carrefour? — объяснял Галицкий в 2006 году. — Если учесть, что мне осталось жить в лучшем случае сорок лет, — никогда. Этот ответ меня удовлетворил».

С управленческой точки зрения «Магнит» был почти армейской структурой. Все решения принимались «на самом верху», зато менеджеры могли спокойно заходить к Галицкому в любое время. «“Голова” решала все, вплоть до того, какой ценник будет висеть на товаре в каждом конкретном магазине», — вспоминает Присяжнюк. На этапе бурного роста это помогало «Магниту» открываться быстрее всех: компания приходила в новый город, находила помещение в 300–400 квадратных метров, вешала дешевую вывеску, закрывала окна и стены сайдингом, и магазин начинал работать — и никто не мог сравниться с ними по скорости, вспоминает экс-гендиректор «Дикси» и глава розничной ассоциации АКОРТ Илья Якубсон, в 2005 году — совладелец региональной сети супермаркетов в Орловской области.

«Магнит» первым начал открывать собственные распределительные центры и строить автопарк грузовиков, за счёт объёма закупок добивался от поставщиков низкой цены, а за счёт эффективности логистики и персонала экономил на затратах и продолжал открывать все новые магазины. Оставаясь в Краснодаре, компания строила информационную систему управления сетью, которая автоматически формировала заказы на продукты в распределительные центры, а в какой-то момент даже автономно управляла работой всей сетью гипермаркетов. «Магнит» стал одной из двух российских компаний, трижды попадавших в топ-100 самых инновационных компаний мира американского Forbes (вторая — «Норильский никель»). В 2015 году за консультацией по построению системы управления в Краснодар приезжала команда менеджеров Сбербанка во главе с Германом Грефом, вспоминает один из бывших менеджеров «Магнита».

«“Голова” решала все, вплоть до того, какой ценник будет висеть на товаре в каждом конкретном магазине»

«Мы создавали отличные технологии, — говорит Галицкий. — В 10 часов закрывается магазин, за два часа со всех точек страны вся информация сбрасывается на центральный сервер, а дальше роботы формируют автозаказы в магазины в зависимости от климатических условий, времени года, дня недели и часового пояса». Дальше эта информация шла в РЦ, ночью под каждый магазин собирался заказ, а утром продукты уже были в магазинах.

«Если Галицкий поддерживал какой-то проект, внутри ему автоматически давался зелёный свет, это помогало обходиться без лишней бюрократии и делать все очень быстро», — рассказывает бывший топ-менеджер сети. «“Магнит” был с самого начала предпринимательской компанией. Формирование идей и конкурентных преимуществ — это было больше за мной, структурирование и реализация — больше за менеджментом», — соглашается Галицкий.

В компании все эти годы каждый день что-то менялось, вспоминает он в разговоре с The Bell. «Это было удивительное время, когда ты ложишься спать только для того,чтобы быстрее наступило утро и можно было снова окунуться в атмосферу поиска, — рассказывает Галицкий. — Ни разу за 24 года утром в выходные не завтракал дома. Не знаю, как жена меня терпела: я вставал с утра, уезжал в офис, приезжал поздно вечером. Такая была работа — и это мне очень нравилось».

Инвесторы, которые сошли с ума: как «Магнит» вышел на биржу и стал дороже Carrefour

Быстрый рост требовал кредитных денег, и поначалу провинциалам из Краснодара получать их было нелегко. «Представьте, начало 2000-х, ты приезжаешь в Москву в дешевом костюме с южнорусским выговором и приходишь в небольшой, казалось бы, банк — а там у начальника отдела часы за $15 000, жизнь удалась, и смотрит он на тебя, как… как помните про свиное рыло и калашный ряд? — вспоминает Александр Присяжнюк. — Было немного людей, которые в тот момент в нас поверили и были готовы с нами работать».

С ростом сети банкиры давали кредиты все охотнее, но Галицкий их брать не хотел. «Мне всегда было некомфортно иметь большой долг: EBITDA чуть падает — и ты сразу имеешь проблемы с банками. Если “Пятерочке” теоретически при необходимости могли помочь акционеры, то у нас такой возможности не было, приходилось быть очень аккуратным с долгом. Мы всегда старались держать ковенанты [долг/EBITDA] не больше 1,5», — поясняет он.

Вместо этого «Магнит» пошел на биржу. В 2006 году компания провела IPO, а в 2008 и 2009 годах дважды продавала на рынке дополнительные акции — всего за три года «Магнит» привлёк на рынке $1,2 млрд. Инвесторы верили в Галицкого: он мог на них кричать, стучать кулаком по столу, ни во что не ставить их мнение, но компания росла быстрее всех на рынке, вспоминает сотрудник фонда, вкладывавшегося в «Магнит».

Эта вера окупалась: с 2006 по 2014 год «Магнит» подорожал в 15 раз и стоил $30 млрд. Carrefour в Старонижнестеблиевской так и не появился, зато «Магнит» в 2012 году опередил второго в мире ритейлера по рыночной стоимости, хотя по выручке все ещё уступал ему почти в десять раз. «Инвесторы сошли с ума», — писал тогда Галицкий в Twitter. Аналитики спорили, что инвесторы ведут себя разумно и покупают перспективы, а компания, наоборот, недооценена: «Магнит» рос на 30% и открывал по 1000 магазинов в год, рентабельность оставалась очень высокой для ритейла — 10–13%, а долговая нагрузка, о которой так заботился Галицкий, — низкой.

«Он ответил: “Ребят, хотите решать — садитесь в это кресло и управляйте сами. Если нет, то мы сделаем, как я скажу”»

Сам Галицкий, хотя исправно ездил на встречи с инвесторами, называл регулярные роуд-шоу своими худшими неделями в году и временем, выброшенным из жизни, рассказывает сотрудник фонда, инвестировавшего в «Магнит»: «Ему ужасно не нравилось отвечать на глупые вопросы людей, которые, как ему казалось, очень поверхностно смотрят на его бизнес». Когда «Магнит» собирался запускать новую сеть «Косметик», инвесторы говорили Галицкому, что это неправильно, вспоминает один из менеджеров сети. «Он ответил: “Ребят, хотите решать — садитесь в это кресло и управляйте сами. Если нет, то мы сделаем, как я скажу”». «Магнит Косметик» стал самым быстрорастущим подразделением компании и остается им до сих пор.

Победа и опустошение: как «Магнит» вырвался на первое место

10 марта 2011 года Галицкий ворвался на совещание к Гордейчуку: «Евгеньич, ты читал новости? Хасис уходит!» — вспоминает один из бывших менеджеров «Магнита». Отставка многолетнего гендиректора X5 Retail Group Льва Хасиса была большим событием: Галицкий уважал его и считал его достойным соперником. После этого главный конкурент «Магнита» долго искал подходящего преемника, и развитие X5 затормозилось.

Гонка с «Пятерочкой» (а с 2005 года — с X5) была главной темой российского розничного рынка ещё с 2000-х, когда стало понятно, что две сети дискаунтеров отрываются от всех остальных российских ритейлеров на недосягаемое расстояние. «Мы 15 лет гнались за ними. Мы знали, что погоня будет долгой, но мы слишком злые, чтобы отцепиться», — говорил Галицкий в 2014 году в интервью Ксении Собчак.

«Что толку в том, чтобы приехать на всех парах к финишу, где написано: “денег нет”?»

Сейчас он говорит, что первое место для него не было главной целью: «У нас с “Пятерочкой” всегда были разные стратегии: мы были нацелены на уровень EBITDA, а они — на рост. Для меня лучше было быть меньшим игроком на рынке, но прибыльным. Что толку в том, чтобы приехать на всех парах к финишу, где написано: “денег нет”?»

Пока впереди была была ясная цель — вырвать лидерство, все получалось: весь менеджмент работал почти без выходных, каждый должен был в любое время быть на связи, но это никого не напрягало, говорит бывший топ-менеджер «Магнита».

В 2013 году цель была достигнута: «Магнит» обогнал X5 и смог стать крупнейшим игроком на российском розничном рынке не только по числу магазинов, но и по выручке. «Что происходило в “Пятерочке” в 2011–2012 году, это, наверно, вопрос больше к ним, но в тот период мы были и правда значительно лучше, — вспоминает Галицкий в разговоре с The Bell. — Возьмём центральную Россию: у них там были лучшие локации, у нас хуже. И когда в 2011–2012 году у них начались трудности, к нам перетекли лишние покупатели, которые не должны были быть у нас. Это было недолго — со временем «Пятерочка» все восстановила».

Но победа над извечным конкурентом лишила «Магнит» важного стимула.

Бизнесмен и его команда: как Галицкий попытался передать «Магнит» менеджерам

К тому времени основатель «Магнита» уже несколько лет развивал созданный им в 2008 году с нуля футбольный клуб «Краснодар». В 2011 году команда вышла в премьер-лигу, а в 2014 году впервые попала в еврокубки. Всего за 10 лет Галицкий вложил в клуб $400 млн, ещё $90 млн — в футбольную академию «Краснодара». В 2014 году в Краснодаре уже строился его новый мегапроект — самый современный в России стадион, на который бизнесмен потратил 20 млрд рублей.

«Когда ты 15 лет бежишь за кем-то, за компанией с талантливыми людьми, у которой есть финансовый ресурс скупать целые сети, и когда ты их обгоняешь, потом наступает лёгкое опустошение»

Инвестбанкир из фонда, продавшего свой пакет акций «Магнита» несколько лет назад, говорит, что задумался о продаже, когда на встрече в 2014 году Галицкий говорил о футболе больше, чем о бизнесе. В 2016 году он и сам признавал, что «Краснодар», «к сожалению для инвесторов», отнимает много времени: «Двумя вещами одновременно невозможно заниматься, и бизнес точно страдает от того, что я занимаюсь футболом».

«Когда мы стали первыми, я подумал, что я больше могу доверять менеджерам и меньше принимать решения сам, уделять больше внимания футболу», — вспоминает сейчас Галицкий. Но развернуть предпринимательскую по всему своему духу компанию в менеджерскую было непросто.

Сам Галицкий раньше всегда со скепсисом высказывался о бизнесменах, которые поручают компанию менеджерам. «Если собственник уходит от управления компанией, наемный менеджер разорит её точно, вопрос времени, год или столетие, но точно быстрее вас», — писал он в твиттере в 2013 году. Уходить от управления Галицкий не собирался, но начал больше делегировать управление, хотя это явно давалось ему непросто.

«Если собственник уходит от управления компанией, наемный менеджер разорит её точно»

Теперь он вспоминает об этом, как кажется, с сожалением. «Когда, как мне казалось, менеджеры принимали неправильные решения, я говорил: подождите, надо давать людям учиться и право совершать ошибки, — рассказывает он The Bell. — Так было нужно: вам это чувство в Москве не знакомо, энергетика столицы. Ментальность провинциального человека иногда не позволяет мечтать о том, чтобы становиться первым». Менеджерам «Магнита» этого не хватало: «Для того чтобы этого комплекса не было, я старался дать больше позитива менеджменту, расхваливал, говорил, что они очень сильные, — возможно, чересчур».

По мере того как Галицкий делегировал полномочия менеджерам, зависимость компании от личности основателя становилась все очевиднее. Инвестбанкир вспоминает: «После того как у “Магнита” как-то довольно сильно просела маржа, Галицкий на конференс-коллах с инвесторами говорил, что в компании нельзя отвернуться, “всех надо дрючить самому”». В такие моменты он начинал сам ходить на встречи с поставщиками, «нецензурно выражался, стучал кулаком по столу — и в итоге, конечно, выбивал для компании более выгодные условия, но это было ручное управление во плоти», — говорит собеседник The Bell.

Вторым человеком в «Магните» после Галицкого был Владимир Гордейчук. Но к концу 2015 года менеджеры «Магнита» стали замечать, что и Гордейчук, у которого начались серьёзные проблемы в семье, начал все меньше заниматься операционными задачами. Бывший штурман дальнего плавания всегда уделял много внимания своей системе методологии работы руководителя, которую основывал на классической философии. Многих это раздражало. «Он мог цитировать Гегеля или Ницше часами. Менеджеры все это слушали, записывали, а потом приходишь обсудить рабочий вопрос — а в ежедневниках кроме Гегеля ничего нет», — вспоминает один из бывших менеджеров «Магнита».

«Мне, наверно, стоило действовать пожестче»

В начале 2016 года Гордейчук ушел из «Магнита». Вопрос о том, кто будет заниматься операционным управлением сети, встал остро. Спустя три месяца после отставки Гордейчука Галицкий рассказывал, что каждодневная рутинная менеджерская работа ему не нравится, но преемника найти он не может. «Вырастить можно смену себе, но копия всегда будет хуже оригинала», — говорил он, выступая в бизнес-школе Сколково.

Искать менеджера для «Магнита» на рынке Галицкий не хотел. «Звать менеджера со стороны в такую предпринимательскую компанию — это, по моему, было бы как прийти в казино и отдать кому-то свои деньги, чтобы играл на них кто-то другой, — рассуждает он сейчас. — У нас была своя субкультура, мы почти не приглашали менеджеров со стороны — это, наверное, было ошибкой. Когда компания дорастает до определенного уровня, управлять огромными объёмами могут только люди, которые к этому предрасположены, и они не всегда из твоей компании». В итоге после ухода Гордейчука Галицкий фактически разделил управление «Магнитом» между несколькими менеджерами, каждый из которых отвечал за своё направление. Между ними началась аппаратная борьба, рассказывают The Bell сразу несколько бывших сотрудников и партнёров «Магнита».

«Звать менеджера со стороны в предпринимательскую компанию — это как прийти в казино и отдать кому-то деньги, чтобы играл на них кто-то другой»

В «Магните» было три поколения менеджмента, говорит Александр Присяжнюк: первая волна — люди, с которыми Галицкий начинал бизнес, вторая (в том числе и он сам) — те, кто пришли в компанию в самом конце 90-х и в большинстве ушли до 2014 года, третья — те, кто пришли в компанию после IPO или выросли внутри. «Когда я приходил в “Магнит”, компания торговала на копейки и за копеечные зарплаты. Мы занимались этим, потому что нам было весело, мы росли вместе с компанией, нам всё время приходилось что-то изобретать, чтобы выжить. А в 2010-х люди приходили уже в серьёзную компанию на серьёзные должности и зарплаты. И боролись они уже скорее за то, у кого больше в компании будет влияния, кто куда своих людей поставит», — считает он.

«Наверно, мы стали более сытыми, и где-то амбиции отдельных менеджеров стали важнее, чем результат, — рассказывает Галицкий о внутренних проблемах “Магнита”. — Каждый из них хотел все большего самовыражения — они же действительно были сильными. И здесь мне, наверно, стоило действовать пожестче».

«Пятерочка» наносит ответный удар: как «Магнит» и X5 снова поменялись местами

Конкуренция на розничном рынке к этому моменту обострялась: доходы населения с 2014 года перестали расти, а сети расти не переставали — сражаться за покупателя приходилось все напряженнее.

X5 в 2013 году смогла найти нужного ей ключевого управленца — им стала бывший топ-менеджер «Северстали» и НЛМК Ольга Наумова, в 2013 году возглавившая крупнейшую сеть компании, «Пятерочку». Она взялась за масштабный рестайлинг магазинов, который занял почти 5 лет и обошелся X5 в 38 млрд рублей. X5 начала ставить в «Пятерочках» автоматические двери, делать окна во весь фасад, ставить дорогое освещение, вводить в ассортимент свежие продукты, которые традиционно считались для дискаунтеров излишними. «“Это никогда не окупится, это никому не нужно”, — так считали очень многие, — вспоминает Якубсон. — Экономия была в ритейле темой номер один 20 лет. А потом мы внезапно поняли: “Пятерочка” взяла и создала новый потребительский опыт, который начал весь этот ребрендинг окупать».

У инвесторов все это поначалу вызывало вопросы. «Магнит» такие же деньги на обновление магазинов тратить не собирался. «Люди не потребляют еду, они потребляют калории», — эту фразу Галицкий повторял в разных интервью, объясняя, что «Магнит» работает для 80% населения, которые тратят на еду не больше 10–11 тысяч рублей в месяц. «Рынок начинает постепенно меняться, и компании стоило начать задумываться о смене стратегии. Но сделать это в тот момент, когда ты победитель, очень сложно», — говорит аналитик ИК «Атон» Виктор Дима.

Сейчас Галицкий отдает должное действиям конкурента. «“Пятерочка” стала агрессивнее и точнее, переделала магазины, начала делать то, что было правильно делать, например, в Москве, — говорит он The Bell. — Последние пару лет у них были выше темпы роста. Но, когда я уходил, это меня не расстраивало: наш фокус всегда был на EBITDA и самой высокой прибыльности. Наверно, есть разные предприниматели — для одних важна прибыль, для других рост. Для меня была важна прибыль, чтобы стабильно планировать будущее».

«“Пятерочка” стала агрессивнее и точнее, переделала магазины, начала делать то, что было правильно делать, например, в Москве»

Но для инвесторов были важнее перспективы роста. В 2016 году выручка «Магнита» вместо привычных 20–30% выросла всего на 12,8%, а летом 2017 года полугодовая отчетность показала рост на 6,4% — и фонды начали избавляться от бумаг. За полгода до конца 2017 года «Магнит» подешевел вдвое и стоил меньше 500 млрд рублей.

«Гладиатор должен уйти вовремя»: как Галицкий решил продать «Магнит»

«Конечно, сказалась эта длительная, не один десяток лет гонка. Чуть-чуть мы были уставшие, слегка надорвались. Если раньше для нас не существовало новогодних праздников, то сейчас мы стали брать паузы, хотя и в это время все равно постоянно были в компьютерах, смотрели like for like и все остальные показатели», — рассуждает Галицкий. Летом 2017 года он понял, что управление пора брать обратно в свои руки, и вернулся к работе без выходных, рассказывает его знакомый, — но спустя полгода продал компанию ВТБ.

Знакомый Галицкого рассказывает, что о сделке договорились очень быстро. «Почему ВТБ — они очень много размещали “Магнит”. Продажа такой крупной компании — непростая штука, и ВТБ один из немногих, кому он доверял, сделать сделку с ними было можно быстро», — говорит собеседник The Bell. Сделка готовилась «на ногах» и согласовывалась необычно быстро, говорит слышавший о её деталях инвестбанкир: именно поэтому она потом довольно долго закрывалась.

«Мы видим огромный потенциал для развития сектора продуктового ритейла России. Дополнительные детали сделки мы не комментируем, но она была абсолютно рыночной на всех этапах», — передала The Bell пресс-служба ВТБ.

«Конечно, сказалась эта длительная, не один десяток лет гонка. Чуть-чуть мы были уставшие, слегка надорвались»

Галицкий о деталях сделки c ВТБ ничего не говорит, но о причинах продажи компании рассказывает подробно, как о наболевшем. «Когда я принял решение? Этого одного момента нет, нет той секунды, в которую ты принял решение продать компанию. — говорит он The Bell. — Но вот характерный случай, который произошел совсем незадолго до сделки. 7 утра. У меня звонок с работы — сразу понятно, что что-то случилось. Я смотрю на телефон, но не могу взять трубку — я уже понял, что психологически это довольно сложно для меня. Потом, конечно, беру, там сбивчиво объясняют: случилась по соседству с нашим магазином трагедия, мы вообще ни при чем, только просят помочь. Только к концу фразы я понял, что мы, “Магнит”, ни при чем. С каждым разом выдерживать такое было все труднее и труднее».

Постоянное психологическое напряжение он называет одной из трёх главных причин, которые заставили его решиться на сделку. «Очень большая персонификация компании со мной. 6000 автомобилей ежедневно на просторах российских дорог. Что бы ты ни делал, очень высоки риски тяжелого ДТП. Ты не можешь на 100% контролировать ситуацию, это связано с человеческими жизнями и лежит грузом на тебе каждый день — это для меня очень сложно. Я привык ситуацию держать под полным контролем. Когда бизнес так сильно персонифицирован, каждое новое открытие магазина, распределительного центра, каждая новая машина уменьшает спокойный сон ещё на одну минуту», — объясняет он.

Галицкий пытался с этим бороться — ставил все новые и новые системы видеоконтроля на транспорте, автомобилях, магазинах, распределительных центрах, но все это не давало полного контроля над ситуацией: «Ты не можешь полностью отвечать за 300 000 своих работников. Это очень сильное давление. Если ты с ним справляешься в 35–40 лет, то в 50 это уже очень тяжело».

Возраст — ещё одна причина, говорит Галицкий. «Если ты не полностью погружен, у тебя не будет успеха, которого добилась наша компания. Со временем я начал понимать — я начал терять скорость, — рассказывает он. — Я периодически общаюсь со своим приятелем, шахматистом Владимиром Крамником. Когда я спросил, почему он уходит из шахмат, он сказал, что та интенсивность, которую выдерживают молодые ребята, ему уже в 43 года не под силу. И это ему в 43. Та интенсивность, которая у меня была в компании, для моих лет уже была разрушительной. Бизнес — это игра интеллекта, и ты должен признавать: то, что ты можешь делать в 35–40 лет, ты уже не можешь делать в 50. Это понимание не приходит сразу: ты думаешь: ничего, сейчас отдохнешь в выходные, на праздники, и все начнётся заново. Ты не можешь сразу смириться с тем, что ты уже не тот, кем был. Но в какой-то момент ты должен себе ответить, что операционный менеджмент при той интенсивности, которая была последние 25 лет, уже не для тебя. Когда ты знаешь себя 35-летнего, ты не можешь смириться с собой 50-летним. В Древнем Риме считали, что каждый гладиатор должен своевременно и достойно умереть».

«Когда ты знаешь себя 35-летнего, ты не можешь смириться с собой 50-летним»

Перестраивать свою компанию из предпринимательской в менеджерскую Галицкий все так же не был готов: «Я понимал, что не смогу просто раз в полгода появляться на встречах в совете директоров, с умным лицом рассматривать какие-то бумаги. Потому что я всегда брал ответственность за то, что я делал».

Кроме того, чем больше становился «Магнит», тем больше он был подвержен госрегулированию. «Это не только в России, возьмите Facebook — его руководителя вызывают в Конгресс, заставляют там оправдываться, это удел всех больших компаний, — говорит Галицкий. — Но когда ты ежедневно заточен на поиск оптимальных бизнес-решений, то, что ты все больше времени должен уделять диалогу с госорганами… Для меня очень сложно как предпринимателя по своей сути, и это не моя сильная сторона».

Что дальше

За свои 29,1% акций «Магнита» Галицкий получил от ВТБ 138 млрд рублей. Планов нового большого бизнеса у него нет. Тратить деньги он собирается в Краснодаре — следующим после стадиона стал спроектированный рядом с ним городской парк с 2,5 тыс. деревьев, которые покупали в Италии и Германии. «Если я добился успеха в этом городе и с этими людьми, я сам ответственно должен истратить эти деньги, и для этого тоже требуется немалая часть жизни. Иначе нет никакого смысла в их зарабатывании, — объясняет он. — Если оглянуться назад, то мы с командой добились того, о чём даже никогда не мечтали, и я горжусь той компанией, которую я построил. Триллион оборота и 100 млрд EBITDA — это красивые цифры. Надеюсь, наш пример будет вдохновлять новое поколение заниматься бизнесом».

«Магнит» после ухода Галицкого подешевел ещё на 27%. У компании появился новый совладелец — основатель инвестиционной компании Marathon Group и зять министра иностранных дел Сергея Лаврова Александр Винокуров, а новым гендиректором сети стала Ольга Наумова из «Пятерочки» — теперь она ребрендирует магазины «Магнита». Выручка «Магнита» в 2018 году выросла на 8,2%, но чистая прибыль и EBITDA упали — хотя в четвертом квартале уже выросли все три показателя. Инвесторов сеть за это время умеренно порадовала выкупом акций с рынка и очень сильно расстроила — решением о выкупе у своего акционера Винокурова фармдистрибуторской компании «СИА Интернейшнл», обремененной многомиллиардными долгами.

Топ-менеджеров из команды Галицкого в «Магните» после сделки не осталось. Единственное исключение — Александр Присяжнюк, уволившийся из «Магнита» ещё в 2009 году: миноритарий Prosperity Capital выдвинул его на должность независимого директора. В октябре 2018 года Присяжнюк единственным из директоров «Магнита» проголосовал против покупки «СИА».