Токсичный ЮКОС

"Известия" опубликовали сериал "За что сидит Михаил Ходорковский" (17 мая, 18 мая, 7 июня, 8 июня и 9 июня с.г.), в котором попытались воссоздать картину экономических и человеческих отношений, которые сложились в нефтяной империи. В продолжение темы предлагаем вашему вниманию интервью с бывшим директором по стратегическому планированию и корпоративным финансам НК "ЮКОС" Алексеем Голубовичем, которое он дал известному публицисту Михаилу Леонтьеву — специально для нашей газеты.

вопрос: Одна из газет назвала вас "идеологом "ЮКОСа". И если уже идеолог, то тогда о чем, собственно, была идеология и в чем "ошибочки"?

ответ: У меня должность была "директор по стратегическому планированию и корпоративным финансам". Сюда входила разработка стратегии компании, но поскольку я, например, не специалист в области добычи или переработки нефти, в основном это касалось стратегии расширения компании и поглощения, стратегии на финансовых рынках.

Для любой большой компании, тем более в такой отрасли, как топливно-энергетический комплекс в России, очень важно, чего добиваются ее владельцы, чего добивается основной акционер. Есть компании, которые нацелены на то, чтобы когда-нибудь стать лидером в своей отрасли и лидером не только в стране, но и, может быть, в мире. А есть компании, которые нацелены на то, чтобы быть в итоге выгодно проданными.

Я не хочу сказать, что "ЮКОС" именно такую идеологию ставил во главу. Ходорковский как-то говорил: я не верю в успех бизнеса, целью которого является продажа этого бизнеса. Но в последние годы "ЮКОС" явно развивался в этом направлении. И это в значительной степени определяло поведение всех его руководителей, всех служб...

в: Когда эта стратегия стала определяющей?

о: Первая точка такая поворотная была, когда я еще в "ЮКОСе" работал, в конце 1999 года, после того, как была достигнута договоренность с миноритарными акционерами дочерних компаний, с Кеннетом Дартом, в частности, о том, что у них выкупаются их доли, прекращается война, длившаяся много лет. Возник вопрос — что дальше? Были предложения компанию сделать как бы закрытой, "семейного типа", то есть никаких вообще миноритариев не оставлять нигде, все у них выкупить и не создавать себе головную боль в будущем. Либо сделать компанию публичной, поменяв максимальное количество акций головной компании "ЮКОС" на акции дочерних компаний, добиться в будущем роста капитализации на рынке, сделать так, чтобы акции "ЮКОСа" не просто чего-то стоили, а чтобы они были ликвидны, чтобы можно было их при необходимости продавать, использовать как финансовый инструмент. Но в то же время это давало совершенно очевидные недостатки типа пресловутой прозрачности.

в: Можем ли мы говорить, что с определенного момента был взят курс именно на продажу, на предпродажную подготовку, а не просто на рост капитализации?

о: Первый раз, например, это возникло еще в 98-м году, когда незадолго до российского кризиса "ЮКОС" пытался продать до 25 процентов "Филлипс Петролеум" (сейчас это часть "Коноко-Филлипса"). И, безусловно, когда вы продаете просто акции на рынке неограниченному количеству портфельных инвесторов, это не означает стратегии на продажу. Когда вы продаете большую долю, до 25 процентов, какой-то компании, являющейся фактически вашим конкурентом и в финансовом плане более сильной, чем вы, то вы "теряете девственность", если можно так выразиться применительно к корпорациям. Тот, кто купил эту существенную долю, имеет в виду оградить вас от работы с другими конкурентами, Скорее всего он намерен в будущем приобрести вас целиком.

В 98-м году этого не получилось, потому что в разгар переговоров случился кризис. К тому же речь шла о продаже за небольшие деньги — исходя из капитализации, по-моему, 4 миллиарда долларов за весь "ЮКОС". И эту идею пришлось надолго оставить, тем более что больше года после этого продолжались очень жесткие судебные пиаровские конфликты в России и в других странах с миноритарными акционерами. Никто тогда не решился бы на Западе покупать "ЮКОС" и даже прицеливаться на то, чтобы его купить. Потом кризис миновал — и стало ясно, что компания слишком дорогая, ни российские, ни западные инвесторы не приедут, чтобы купить компанию, которая стоит 15-20 миллиардов долларов. Поэтому вопрос о ее продаже, даже если бы он возник, нельзя было решить быстро. Это не просто предпродажная подготовка, это очень сложная конструкция из, может быть, множества сделок. Посмотрите, как сегодня происходят все вот эти перипетии отношений "Северстали", "Арселора" и "Миттала". Настолько сложная конструкция.

Я ушел из "ЮКОСа" в начале 2001 года, а продажа компании официально так и не названному американскому стратегическому инвестору стала готовиться в конце 2002 — начале 2003 года. Шила в мешке не утаишь: только ленивый тогда не обсуждал, что ведутся переговоры то с тем, то с другим стратегическим инвестором.

в: Расскажите историю вашего развода с "ЮКОСом".

о: Когда после кризиса самые сложные проблемы были решены, компания очень быстро стала бюрократизироваться, наполняться людьми, которые нужны были именно для предпродажной подготовки. Это были высокие профессионалы и неплохие люди. Но многим, не только мне, казалось, что компания что-то делает не так.

Вместо того чтобы развивать бизнес в регионах, создавались сложные налоговые схемы — бизнес переносился на бумаге из одного региона в другой, чтобы платить налоги по местным пониженным ставкам, создавались конструкции со "скважинной жидкостью", все эти мордовские схемы налоговые, которые в тот момент, может быть, и были законными, но на грани. То есть рано или поздно за это пришлось бы платить — ощущение было вот такое.

С другой стороны, все это смахивало на начало занятий политикой. Много раз мой непосредственный начальник тогдашний — француз говорил: почему у нас все время используется любая трибуна, любая конференция, чтобы сказать о том, как власть должна управлять отраслью или вообще государством? Это не дело акционерного общества. "Своеобразное" налоговое планирование, элемент политизации, общее ухудшение морального климата в коллективе — вот это формировало у очень многих людей желание уйти из "ЮКОСа".

в: С чего начиналась история конфликтов, которые вылились в криминал?

о: В "ЮКОСе" была всегда одна проблема в корпоративной культуре — большое влияние службы безопасности, которая если и не пыталась управлять всеми направлениями бизнеса — наверное, Ходорковский этого не позволял, но пыталась поставить людей в зависимость.

Они собирали досье на всех сотрудников. Может, и на самого Ходорковского. Нормально в большой компании иметь службу безопасности, но должны же быть какие-то рамки... За год — пять-шесть эпизодов слежки, идет сбор компромата. Якобы потом это становится известным Невзлину, руководству СБ, и они говорят: товарищу надо помочь. То есть уголовное дело как бы ниоткуда появлялось и точно так же по мановению волшебной палочки рассасывалось...

Таких случаев я знаю массу. Это вмешательство в бизнес, которое этот же бизнес и разрушает. Пример, который я еще никогда не приводил: в 1999 году мы вели переговоры с Усмановым, ему принадлежала крупная нефтяная компания в Архангельской области с большими месторождениями. Переговоры с ним о ее продаже шли достаточно успешно. Кто-то поручает за ним следить. Его охрана блокирует следующую за ним машину прямо около Белого дома, вытряхивает из нее трех сотрудников службы безопасности "ЮКОСа", отбирает у них удостоверения. После этого Усманов сказал: мне такие партнеры не нужны.

в: Кто есть кто в службе безопасности "ЮКОСа"?

о: Она подчинялась Невзлину, который всегда был вторым лицом и в группе "МЕНАТЕП", и в "ЮКОСе". И даже когда он там де-юре не работал, он "курировал" службу безопасности и юридическую. Они отчитывались перед ним. Он занимался "паблик рилейшнз". И у него, соответственно, были права распоряжаться основными статьями расходов из бюджета "ЮКОСа", не связанными с производством. На связи с общественностью, на безопасность. А это сотни миллионов долларов каждый год.

Кто за что отвечает, в СБ знали только ее руководители, документы на эту тему были засекречены, как будто мы в ЦРУ работаем. Их даже читать только из рук давали. Формально возглавлял эту службу Михаил Шестопалов, один из руководителей Московского ОБХСС в советские времена. Вся служба и была построена как некий коммерческий вариант ОБХСС с очень большой бизнес-составляющей. Потому что кроме "защиты периметра" и "борьбы с несунами на производстве" она занимались сбором информации на сотрудников, на конкурентов, вообще на всех на свете. И еще коммерческими операциями. Например, обанкротился банк "МЕНАТЕП" — должники передаются им, специально для этого создана структура, которая за комиссию возвращает деньги.

Даже общий бюджет службы невозможно было получить.

в: А Пичугин?

о: Пичугин был одним из начальников отдела, по-видимому, выполнял очень разнообразные функции — от режима до охраны. В то же время сотрудникам приносили разные документы, из которых следовало: вы должны выполнять требования Пичугина по запросам на получение информации.

в: А сколько вообще народу там числилось?

о: Если отделить штат СБ от тысячи охранников на предприятиях, то численность была в Москве порядка 300-400 человек. То есть примерно четверть аппарата "ЮКОСа" в Москве...

От состояний отказывались росчерком пера

в: Как складывались ваши имущественные отношения с группой "МЕНАТЕП" ?

о: В 99-м, когда уже был преодолен кризисный период, но заинтересовать топ-менеджеров материально было достаточно обременительно для компании (в "ЮКОСе" никогда много не платили — это была, пожалуй, самая жадная из крупных частных компаний в стране), тем, кто работал с Ходорковским очень долго и был ему особо ценен, было решено вместо опционов на акции дать что-то вроде долей во всем бизнесе в целом, в группе "МЕНАТЕП". Она тогда из себя представляла еще юридически никак не объединенный набор активов, но это был контрольный пакет "ЮКОСа", "Апатит", несколько банков, десятки объектов недвижимости в Москве — от дворцов до складов. В общем, один из самых крупных после государства и уж точно самый крупный частный собственник на тот момент в нашей стране! И долю в этом деле Ходорковский выделил шести человекам. Сначала себе самому — фактически 60 процентов, и по 7 процентов нескольким сотрудникам, включая Невзлина, Лебедева, Брудно, Дубова и меня. Потом добавился Шахновский.

Это все было оформлено как покупка каждым из этих людей маленькой доли офшорной компании, перевод денег через представителя ЦБ на швейцарский счет. Так просто: росчерком пера несколько тысяч долларов, и вы становитесь совладельцем огромной структуры с огромной собственностью. И меня тогда поразило, как это все просто и буднично, никто в Центробанке, по-моему, даже вопросов никаких не задавал. Но акции никто живьем не видел, и я лично никогда не видел акции "МЕНАТЕП", которые мне принадлежали. Но, по-видимому, то, что они были именно так распределены, не всех устраивало. Думаю, что это не устраивало и Невзлина. Потому что потом незадолго до первого в России публичного объявления в прессе о собственниках "МЕНАТЕПа" и основных владельцах "ЮКОСа" моя фамилия оттуда исчезла. Этому предшествовала очень умно кем-то спланированная кампания в СМИ, что, оказывается, я то ли в Швейцарии, то ли во Франции то ли торговал акциями, то ли не платил налоги, то ли украл 300 миллионов или даже 300 миллиардов... Люди, которых наняли, чтобы все говорить газетчикам, путались в показаниях, и сейчас во всех судах мы получили подтверждение, что все это ложь. Но в тот момент это тоже было некой сенсацией.

в: Инициатором всей этой кампании был "ЮКОС"?

о: Да, потом выяснилось, что это были те же самые адвокаты конторы, которая обслуживала "ЮКОС" в Швейцарии, и журналисты, которые размещали все эти публикации, основную часть финансирования получали от пресс-службы "ЮКОСа". Но "ЮКОС" сам заказал себя, сделав это в два этапа. Сначала, по-видимому, Ходорковский ничего не знал, и это нужно было, чтобы убедить его выкинуть меня из состава акционеров. Он это сделал частично: уменьшил долю, и я не попал в число опубликованных совладельцев. А потом, уже в 2003 году после ареста Ходорковского, в прессе опять появились истории, что я вместе с ним и с Лебедевым за границей то ли деньги отмывал, то ли налоги не платил. Я думаю, это делали для того, чтобы или Ходорковского слегка подтопить, или просто уменьшить количество потенциальных претендентов на контроль за деньгами Ходорковского за границей. Потому что денег осталось все равно много.

в: И кто же был инициатором?

о: Исходя из того что на свободе из акционеров остались пять человек — трое в Израиле, один в Швейцарии — Шахновский, и я, и судя по тому, что управление остатками "МЕНАТЕПа" ведется все-таки из Израиля сотрудниками, учредителем которых, насколько мне известно, является Леонид Борисович Невзлин, думаю, что без него не обошлось.

в: То есть вы хотите сказать, что Невзлин ведет в том числе еще и игру против Ходорковского, мимикрируя под антиюкосовскую кампанию для того, чтобы увеличить свои возможности по управлению активами "ЮКОСа"?

о: Чем хуже обстоят дела у Ходорковского, тем ему, Невзлину, проще доказывать, что он жертва, что он политический эмигрант и чуть ли не "Нельсон Мандела номер два".

в: Каким образом вообще осуществляется управление этими активами?

о: Ходорковский создавал свою систему управления собственностью так, чтобы никто никогда из его партнеров не смог бы отстранить его, перехватить контроль. Система была построена достаточно умно, но никто, по-видимому, не рассчитывал, что все будет так плохо и что эта система сработает против самого Ходорковского. Он вынудил всех акционеров "МЕНАТЕПа" передать свои акции в трасты. Все эти трасты управлялись одним и тем же трастье на острове Джерси, где никто никогда не был. Ходорковский объяснял это так: если с вами что-то случится, все это вернется обратно "МЕНАТЕПу". В случае чего все это можно выкупить по цене, которую мы же сами определим, и даже не только в случае вашей смерти или посадки в тюрьму, а просто в любом случае.

в: Каким образом Ходорковскому удавалось убеждать людей практически отказываться от очень крупной собственности?

о: Я предполагаю, что все подписали аналогичные документы. Вряд ли одного меня развели таким образом. У меня, например, просто было ощущение, что если этого не произойдет, я все равно никогда в жизни, поссорившись, скажем так, с Михаилом Борисовичем, ничего не получу. Но могу нажить существенные проблемы, потому что они начались уже в начале 2001 года в отношении семьи: то с налоговой, то какое-то уголовное дело вдруг ни с того ни с сего возникнет, а следователь ведет себя, как лучший друг компании...

в: То есть имитировали подконтрольные дела?

о: Да. Когда весной, в марте 2001-го, около нашего дома при проезде машины с моей женой бомбу взорвали, я понял, что есть еще какая-то другая логика, есть какая-то другая игра. У нас же врагов не было, денег нам никто не был должен.

в: То есть это были "друзья"?

о: Ничего кроме "МЕНАТЕПа", "ЮКОСа" мне в голову прийти не могло. Причем явно взрыв был как демонстрация: не для того чтобы разнести эту машину совсем, но он был произведен с некоторым запозданием, когда она проехала. Он был достаточно мощный, то есть человека можно было или покалечить, или по крайней мере очень сильно напугать, что в общем плане психологического воздействия было достигнуто. Потому что я после этого начал собирать манатки и плавно тихо увольняться...

Строптивых взрывали и травили

в: Почему вы не стали инициировать никакого формального расследования ?

о: Неформально мы узнали, что рука СБ там есть. А что я мог — прийти к Ходорковскому, сказать: знаешь, тут меня, жену взрывают, я думаю, что это ваши?

в: То есть в 2001 году обращение в правоохранительные госорганы...

о: Было опасно для жизни. Меня в свое время поразило, когда расследовалось первый раз покушение на Рыбина. Всех членов правления "ЮКОСа" — всех — приглашали на допросы в такой Скотопрогонный проезд (улица. — "Известия"), в Центр по расследованию взрывов. И следователь меня про Рыбина ничего не спрашивал, зато много, подробно рассказывал, какой страшный человек руководитель нашей службы безопасности, что у них же везде связи. Впечатление было страшненькое после этого разговора, и обращаться в правоохранительные органы после этого не хотелось.

...Я думаю, что сначала просто избавлялись от тех, про кого сначала думали, что будет нужен, а потом не пригодился. Причем кому-то не нужен больше, чем Ходорковскому. Потому что Ходорковский не мог контролировать лично все, даже СБ. Но он понимал, что это некое государство в государстве, и у СБ были свои интересы и задачи, которые к безопасности "ЮКОСа" отношения иметь не могли. Было несколько попыток, например, захвата "Русского продукта" — компании, созданной моей женой, которой она до сих пор и руководит. Они выглядели как классическая рейдерская атака. Суд, на который вас не позвали, принял решение о введении внешнего управления в компании, у которой сумма долга 20 тысяч долларов при 200 миллионах долларов продажи. Компания — не банкрот. Однако у вас ее отнимают, и не появляется никто, кому это надо, кто вроде как заказчик. В таких случаях — это свои.

в: А Ходорковский что-то по этому поводу говорил?

о: Он, когда ему жаловались на СБ, да еще в форме подозрений, вел себя, в общем, как король из сказки, что "не хочу плохих новостей". Жалобы на СБ явно вызывали у него что-то вроде зубной боли.

Попытка обанкротить, потом взрыв, потом проверка за проверкой. Кто-то насылает правоохранительные органы. Ну зачем мне было дальше испытывать судьбу? Мы из этого "Русского продукта" хотели выходить. Но его удалось выкупить, заняв у иностранцев денег. Ходорковский получил за "Русский продукт", по-моему, гораздо больше, чем он ожидал. И тема для него перестала существовать.

в: А для службы безопасности?

о: Судя по тому, что произошло позже, нет. Отравили ртутью мою жену, гендиректора "Русского продукта". Вернее, мою машину, на которой она ездила. Вообще отравили все наши машины.

в: А каким образом это обнаружилось?

о: Жена плохо себя чувствовала. В военном госпитале очень хороший терапевт сказал: вы проверьте, нет ли там ртути, радиации. Пошли проверяться, и оказалось, что в тот же центр обращались другие бывшие сотрудники "ЮКОСа" с такими же точно проблемами.

в: То есть это был некий универсальный способ решения проблем?

о: Все мне известные пострадавшие от этого дела товарищи, они, во-первых, занимали большие должности в "ЮКОСе" ранее. Они все были в конфликте с Невзлиным, они все были в конфликте с СБ. И вообще не имели особенно никаких оснований, так сказать, любить прежнее руководство компании по множеству различных причин. И, скажем так, их всех таким способом можно было вывести из строя.

Заключительную часть интервью см. в материале от 07.08.2006

Алексей Голубович начал работать в банке "МЕНАТЕП" в 1992 году — сначала начальником инвестиционного отдела, затем — заместителем председателя правления. В 1996 году он уходит из банка, но через два года возвращается к Ходорковскому. В 1998-2001 годах он был директором по стратегическому планированию и корпоративным финансам "ЮКОСа". Курировал приобретение других компаний, отношения с акционерами, размещение акций "ЮКОСа". Уволился после покушения на жену, главу компании "Русский продукт" Ольгу Миримскую. В организации покушения он заподозрил службу безопасности "ЮКОСа".

В 2004 году Генпрокуратура обвинила Голубовича в причастности к незаконной приватизации НИИ удобрений и инсектофунгицидов в 1995 году (это один из эпизодов "дела Ходорковского"). Упоминается он и в эпизодах, связанных с приватизацией ОАО "Апатит". Голубович уехал в Лондон, был объявлен в международный розыск и в мае этого года был задержан в итальянском городе Пиза. Сейчас он находится в Италии под домашним арестом.