«Наша задача – заводы строить и растить национальных чемпионов»

Счетная палата, проверившая работу «Роснано», обратила внимание на большую долю кризисных проектов и другие проблемы. Анатолий Чубайс согласен не со всеми выводами аудиторов и в интервью «Ведомостям» подробно объяснил, почему он считает, что в прошлом году компания обрела новое качество и финансовую стабильность. О деле своего соратника, бывшего главы «Роснанотеха» Леонида Меламеда, обвиняемого в растрате, и о политике Чубайс говорить отказался.

– Нынешний кризис как-то сказался на ваших проектах?

– Как вы знаете, спад ВВП в прошлом году был 3,7%. Конечно, мы ощущаем, что темпы роста по нашим проектным компаниям замедлились, что обидно. Поэтому у нас непростая ситуация с выполнением плана продаж этого года. В прошлом году у нас была плановая цифра 300 млрд руб., в этом – 360 млрд руб. Даже при факте прошлого года в 341 млрд руб. она не просто получится сама собой, потому что общее экономическое замедление сказывается. Но каких-то провалов проектных компаний просто из-за того, что есть спад производства в стране, курс рубля изменился или инфляция выросла, – такого нет.

– По данным Счетной палаты, в сентябре у вас был 21 кризисный проект на 60 млрд руб. Как сейчас, спустя семь месяцев, изменились эти цифры?

– Проверка Счетной палаты завершилась 30 сентября 2015 г., поэтому она по закону не принимала во внимание финансовые результаты по кризисным проектам и в целом по «Роснано» по состоянию на 31 декабря 2015 г. Прирост стоимости активов кризисных проектов от 1 января 2014 г. к 1 января 2016 г. – 15%. Счетная палата этого не увидела. Но каким бы ни был размер кризисного портфеля – большим, очень большим, катастрофическим, – я настаиваю, что для любого private equity или венчурного фонда принципиально важен не размер этой кризисной части, а размер в целом всего портфеля фонда. Любой фонд так и работает. У него всегда так: треть провалов, треть туда-сюда, ещё кусок непонятный и 2–3 успеха. Это абсолютно типовая ситуация. Оценивать её можно очень простым показателем – соотношением затрат и справедливой стоимости всего портфеля. И это соотношение по состоянию на 1 января 2016 г. у нас 97%. Хотя год назад оно было 84%, а ещё годом раньше – 72%. Через год, максимум два мы точно перейдем через 100%, и это означает, что, каким бы ни был объём неудач, при всем при этом общий объём затрат оказывается уже на сегодня практически возвращен. А мы не закончили работу, мы только разворачиваемся.

– Когда вы говорите про справедливую стоимость, вы имеете в виду вашу внутреннюю собственную оценку?

– Нет, конечно! Это все аудированная отчетность, только через КПМГ.

– Они аудируют при этом вашу собственную оценку по дисконтированным денежным потокам (DCF)?

– Ситуация более сложная: у нас два раза в год проводится стресс-тест, в рамках которого по каждому проекту «Роснано» формируется обновлённый бизнес-план, предъявляется аудиторам и аудитор проводит оценку справедливой стоимости проекта. В каких-то случаях это действительно дисконтированный денежный поток. Есть более сложные способы оценки по венчурным проектам, где никакого DCF нет. Если ты разрабатываешь новое лекарство и находишься на стадии клинических испытаний № 1, у тебя поток появится через шесть лет, поэтому через DCF ты там ничего не оценишь. Аудиторы знают уж точно лучше методы оценки, чем я. Они по каждому проекту осуществляют оценку справедливой стоимости. В довольно сложных дискуссиях: мы их где-то убеждаем, где-то – нет. И отсюда появляется то самое соотношение затрат и справедливой стоимости. В целом по портфелю.

Нюанс называется «нанотехнологии»

– Вы ссылаетесь на венчурную индустрию, но являетесь private equity. А они отличаются друг от друга. Всё-таки private equity фонды входят уже на более позднем этапе, и, по идее, рисков там должно быть гораздо меньше, чем в венчурной индустрии.

– Да, так оно и есть. Если бы не было одного нюанса, который называется «нанотехнологии». В принципе, уровень риска в private equity ниже, потому что стадия более поздняя. Но private equity индустрия в России – это, как правило, инвестиции в недвижимость или торговые сети. А у нас ведь специфическая часть private equity индустрии, та часть, которая заточена исключительно на инновационный hi-tech. Да ещё и material based hi-tech, т. е. реальный сектор экономики. Это не софт, это 68 заводов, которые построены. Поэтому фактор, о котором вы говорите, снижает размер риска, а фактор, о котором я говорю, повышает его. В результате в цифрах это трудно измерить, но в реальности, думаю, наши риски в private equity проектах сопоставимы с рисками в типовых венчурных проектах.

– Больший риск всегда подразумевает большую доходность. В венчурной индустрии это обычно 1–2 проекта, которые выстреливают и становятся чемпионами, многократно окупая инвестиции в них. У вас такие проекты есть?

– Отвечу двумя частями. Пункт первый. Как вы знаете, по результатам 2015 г. «Роснано» получила прибыль в 17 млрд руб. Сейчас ещё не все российские компании отчитались по итогам года, но мы видим, что мы в топ-30. Это на основе прибыли по МСФО. Прибыльность у нас второй год. Получить в ходе строительства сложнейшей наноиндустрии прибыль на уровне ведущих компаний страны – это само по себе уникальный результат. Кроме того, в 2014 г. нас справедливо критиковали, и мы сами признавали, что 90% прибыли связано с изменением курса рубля, в 2015 г. с курсом рубля связано менее половины этой прибыли. А более половины – с органическим ростом стоимости портфеля.

– Тут я с вами не соглашусь, потому что у вас есть ещё доход по налогу на прибыль, который, собственно, и привёл к прибыльности. Без учета этого единоразового дохода и курсовых разниц до налогообложения у «Роснано» был убыток.

– Так считать нельзя. Не может один или два выборочных показателя – даже при том, что их влияние существенно, – привести к прибыльности. Прибыль – совокупный результат всех доходов и расходов компании, и поэтому всё-таки должно учитываться влияние всех показателей.

Что такое отложенный налоговый актив, если смотреть в суть? Во-первых, это полноценный актив, признаваемый как по международным стандартам финансовой отчетности, так и по российским стандартам учета и отчетности. Нам говорят аудиторы: мы посмотрели проекты, по которым вы резервировали средства, и мы видим, что у вас по ним улучшилась ситуация. Как известно, в нашем портфеле есть прибыльные и убыточные проекты. И с помощью использования механизма отложенного актива мы можем в будущем компенсировать часть убытка за счёт прибыли по успешным проектам.

Теперь возвращаемся к чемпионам. Конечно, настоящий прорывной результат – а не на уровне 97%, о которых я говорил, – будет, когда будут чемпионы. Но чемпионы в софте и в material based – это «два мира – два Шапиро», как говорится. Совсем разные истории. В принципе, даже в софте это не год и не два занимает. Если взять компании типа Microsoft или Google – это минимум 10–15 лет, хотя это чистый софт. В material based все дороже, больше риски, в России все гораздо тяжелее и , конечно, больше сроки. Тем не менее у нас есть компании, которые обеспечивают выпуск продукции выше мирового уровня, а таких у нас пять...

Это «Монокристалл», который сегодня является мировым лидером на рынке синтетического сапфира. Он занимает около 25% мирового рынка и является поставщиком крупнейших производителей мобильных устройств.

Вторая компания малоизвестная, но тем не менее с уровнем не ниже мирового, – это «Суперпровода», которые производят сверхпрочные провода, которых с такими параметрами прочности в мире нет. Компания в непростом положении, она пока не нарастила объёмов продаж, но по качеству продукции находится в лидерах.

Третья компания такого класса – это компания «Элвис», которая обеспечила разработку первого российского 40-нм процессора для обработки визуального изображения. И не только процессор, но и конечное оборудование, системы видеомониторинга, в которых работает их кристалл.

Четвертая компания – это «Т-нано» с «Байкалом», первым российским процессором 90-нм не для видеоизображения, а универсальным. Ну и пятая компания мирового уровня – это «Оксиал» с углеродными нанотрубками.

Вот пять проектов, которые выпускают продукцию на уровне мировом либо выше. При этом далеко не все пять могут стать настоящими национальными чемпионами. Но из пяти два имеют реальный потенциал. А один из пяти может стать компанией с капитализацией на уровне «Газпрома».

Компания «Оксиал», например, в 2014 г. произвела 200 кг одностенных углеродных нанотрубок, при том что весь мировой рынок – 2 т. В 2015 г. произвела 1200 кг, а в этом году произведет как минимум 2,5 т. Одновременно вводит мощности ещё на 50 т. Мы рассчитываем, что эта компания перевернет мировой рынок в этой сфере, а поскольку этот продукт является универсальным аддитивом к десяткам материалов – цементам, пластикам, металлам, – то речь идёт о перевороте в отраслях, производящих базовые материалы. Это вам не какие-то специальные космические материалы с объёмами продаж полтонны в год, а это материалы с объёмом продаж сотни миллионов тонн в год по миру.

– То есть это один из тех проектов, который приносит доходность и окупает весь портфель?

– Потенциально – да. Хотя ситуация более сложная. Теоретически вы правы, но если вы посмотрите на оценку «Оксиала» по МСФО, то она очень сдержанная. Потому что в аудиторской логике – что там у вас с объёмами продаж? Через пять лет вы завоюете мировой рынок? DCF какой? Сколько вы продали? Мы продали 1200 кг. Какая цена? $2000 за 1 кг. То есть вы заработали на этом целых $2 млн. Мало ли что вы говорите, что у вас доходы будут вот так расти. Пока этого нет, нет и оценки. Поэтому соотношение 97% по портфелю в целом получено при низкой оценке некоторых из этих чемпионов. Чемпионы – это же явление совершенно прорывного свойства, не только технологически, но и экономически и финансово. И в этом смысле даже МСФО далеко не всегда умеют их оценивать. Ну как оценили, так и оценили. Наша задача – заводы строить и растить национальных чемпионов.

– А с точки зрения аудиторов, кто даёт этот возврат доходности?

– У них методы довольно стандартны и просты: если компания находится на хорошем уровне по качеству продукции и с хорошими продажами уже сейчас. Например, пермская компания «Новомет», у которой в этом году будет почти 20 млрд руб. объём продаж. Компания, конкурирующая со Schlumberger, с хорошей доходностью, с хорошим темпом роста выручки, и вот там DCF любой аудитор принимает: все понятно и прекрасно. И вклад «Новомета» в итоговую стоимость портфеля гораздо больше, чем «Оксиала». А с точки зрения претензий на национального чемпиона логика может быть совсем иной.

То есть классические финансовые оценки не до конца отражают реалии инновационной экономики.

– То есть я правильно понимаю, что вы предлагаете оценивать деятельность «Роснано» по итогам 2019–2020 гг.?

– Нет, у нас гораздо более агрессивная и нахальная позиция. У нас уже сейчас устойчивое финансовое положение, мы решили все поставленные перед нами инвестором (т. е. государством) задачи за период от нашего создания до 2015 г. АО «Роснано» уже сегодня вошло в принципиально новое качество по нашему финансовому состоянию. Оно состоит в том, что с 2012 г. мы отказались от ассигнований из госбюджета и единственной формой господдержки для нас остались только гарантии с получением коммерческих кредитов, с возвратом кредитов и процентов. При этом в нашей финмодели объём долга последовательно сокращается, а риски невозврата гарантий оцениваются как низкие. Наноиндустрия в России построена, затраты государства практически возвращены, а институт, созданный для этого, продолжает функционировать и наращивает темпы.

– В 2015 г. долг вырос год к году. То есть в 2016 г. долг сократится?

– Да, в 2016 г. уже начался процесс снижения нашего долга, который в соответствии с утверждённой финмоделью будет продолжаться практически до полного его погашения. У нас заканчивается первая инвестиционная фаза, растёт объём доходов от выходов из проектов, и эти выходы мы используем для возврата кредитов, поэтому объём кредитной нагрузки снижается.

Кнуты и пряники

– Счетная палата констатировала, что вы выплачивали success fee за проекты, из которых вышли с убытком.

– Да, это точка, в которой нам действительно указали на ошибку. Но ситуация не такая черно-белая, как кажется. Если её анализировать на внешнем, поверхностном уровне, вознаграждение по убыточным проектам выглядит ужасно и неправильно. Но если немного разобраться, убыточные проекты – это не те проекты, по которым у нас ноль возврата. Это проекты, по которым объём возврата меньше, чем объём инвестиций . Если в этой ситуации вы не будете мотивировать персонал (а по всем убыточным проектам мы назначили новых директоров) на максимизацию объёма возврата, вы получите ноль: провалились – и провалились. Ясно, что какая-то система мотивации за возврат должна быть. У нас такая система была, и она даже в худших проектах позволила выйти не с нулем.

Давайте возьмём наш классический худший проект «Поликремний». Да, с серьёзными, большими потерями, но мы вышли не с нулем, продав его за 177 млн руб.

– Но из них 20 млн млн руб. заплатив success fee менеджерам ...

– Уточним: не 20, а 15. И не из этой суммы, а из экономии по ФОТу в целом по компании. Я считаю – и это подтверждает мировая практика – неправильно выстраивать систему, в которой отсутствует вообще вознаграждение за доход от выходов из нерентабельных проектов. Но та система, которая действовала у нас, была неправильно выстроена. Она действительно давала избыточный объём вознаграждения по убыточным проектам. Поэтому в этой части мы прислушались к замечаниям Счетной палаты, внесли соответствующие изменения в договор на управление «Роснано» и уже успели эти изменения утвердить на совете директоров.

– А в чем их суть?

– Там предлагается двухэтапная выплата, при которой первый этап символический, а второй этап верифицируется не по одному проекту, а по портфелю в целом. То есть в случае если по портфелю в целом мы сумели получить прибыль, то тогда вторым траншем через 2–3 года по выходу из портфеля в целом вы получаете вторую часть.

– В системе мотивации кроме пряника есть ещё и кнут. А у вас есть какие-то штрафы за убыточные проекты?

– Как вы, наверное, знаете, мы вынуждены были расстаться с целым рядом менеджеров, проекты которых оказались убыточными. У нас неписаное правило: управляющий директор, допустивший провал по крупному проекту, не может продолжать работу в компании. Но финансовая мотивация «кнут» возникает, когда есть частный собственник, вложивший свои деньги, и при неудачном проекте он их теряет. УК «Роснано» пока не является частной, и трудовое право запрещает изымать у сотрудников заработную плату – этого сделать нельзя. Но у нас в КПЭ этого года – продажа УК «Роснано» партнёрам и внешнему инвестору. Вот когда вложены деньги, а проект неудачный, тогда ты теряешь и в своих деньгах. А если не вложил деньги, когда ты нанятый работник, отнять зарплату по российскому КЗОТу невозможно.

– Есть же премии, которые выдаются всем и всегда. Лишение этих премий не будет эффективным кнутом?

– У нас нет и не может быть премий, которые выдаются всем и всегда. Наша система мотивации выстроена в соответствии с лучшими практиками private equity индустрии. Есть три вида вознаграждения. Первая часть – это должностной оклад, который у нас в «Роснано» в целом находится несколько ниже рынка, и, пусть на меня не обидятся подчинённые, я считаю это правильным. В private equity бизнесе вознаграждать нужно не столько по текущему окладу, сколько от результата, от заработанных денег.

Вторая часть – это годовые КПЭ и годовое премирование, которое довольно существенное, но это не какие-то фантастические деньги. Вот когда мы говорим с гордостью, что мы за 2015 г. выполнили важнейшие КПЭ, начиная с ключевого КПЭ по объёму продаж наших проектных компаний в 341 млрд руб. и заканчивая теми КПЭ, которые доведены до дивизионов и дальше до директоров и до всех сотрудников, это вторая часть.

Есть третья часть – success fee. Вот она самая главная. И в этом success fee есть простой принцип, который обеспечивает согласование интересов менеджеров и инвесторов – в данном случае государства и коллектива «Роснано». Если ты вышел из проекта с доходом, то первое, что ты делаешь, – полностью возмещаешь затраты инвестора, а весь прирост делится в пропорции 20 на 80. 80% – инвестору, 20% – менеджеру. Схема более сложная, но по сути она вот такая.

– А если выход из проекта произошел с убытком, у вас не происходит депремирования вот этой второй части?

– Во второй части один из КПЭ – это доходы от выходов из проектов, а другой – прирост справедливой стоимости по проектам и по портфелю. Получение убытка – это всегда срыв этих двух КПЭ, что прямо снижает премию сотрудника.

– Анатолий Борисович, простите, но вы построили совершенно советскую систему: государство выделяет вам фонды, вы их куда-то вкладываете, отчитываетесь. При этом за фактический результат никакой ответственности не несёте – отнять зарплату по российскому КЗОТу у вас и ваших портфельных менеджеров невозможно, какие бы провальные проекты они ни выбрали: всегда можно сказать, что на следующий год ишак обязательно заговорит. В Америке управляющий фондом, вложивший деньги в проект, подобный «Поликремнию», навсегда перестал бы быть венчурным капиталистом – ему бы больше никто и никогда не дал ни цента. Кто именно в «Роснано» занимался проектом «Поликремния»? Эти люди продолжают работать в компании и на каких должностях? Сколько человек вы уволили из «Роснано» за провальные инвестиционные решения за всё время существования компании?

И сразу системный вопрос вдогонку: вас никогда не посещали мысли, что вы строите идеологически неверную конструкцию, что государство не имеет права инвестировать в бизнес-проекты, тем более венчурные, ибо в таком случае за неудачу платят все налогоплательщики, а удачу забирают несколько бизнесменов?

– Да это у вас советская система представлений о том, как работают инвестиционные венчурные фонды. Давайте-ка начнём с начала. Слышали ли вы о такой категории, как tolerance to failure («терпимость к неудачам»)? А ведь это та самая даже не финансовая, а фундаментальная культурная основа, которая отделяет страны, способные создать инновационную экономику, от не способных. Плохо наше дело, если даже ведущие журналисты лучшего российского делового издания об этом не знают. С такими суровыми подходами и Стив Джобс никогда не создал бы iPhone, поскольку до этого его, как известно, за неудачи уволили из Apple! Да и Илон Маск, видимо, был бы с позором уволен из Tesla, поскольку компания была основана в 2003 г. и с тех пор, за 13 лет, у неё был только один прибыльный квартал – годов прибыльных вообще не было! Надо ли повторять, что вся Силиконовая долина стала возможна в значительной степени благодаря многолетним масштабным вливаниям государственных ресурсов – и прежде всего Минобороны США? Это ответ на ваш «системный вопрос вдогонку».

А теперь по порядку ответы на ваши вопросы. Первое: в Америке есть известнейшие венчурные фонды, которые вкладывали средства в проекты Plastic Logic и Lilliputian Systems (это OAK, Amadeus Capital Partners, Intel Capital, Sequoia Capital). Они инвестировали деньги вместе с нами и вместе с нами не смогли добиться удачи в этих проектах. Неужели вы думаете, что управляющим этих фондов больше не дадут денег? Наоборот, там смотрят по портфелю в целом. Так принято во всем венчурном бизнесе в мире. Второе: мы уволили и сообщали об этом публично (ещё два года назад) всех управляющих директоров, проекты которых оказались неудачными. И наконец, третье. Если вы посмотрите на историю развития наноиндустрии в мире, то не только в США, но и в Израиле, Японии и других странах эта отрасль стартовала с государственной поддержкой. А уж потом пришли частные инвесторы. Это ровно то, что происходит и у нас. Кстати, как вы знаете, мы уже два года не получаем госсубсидии, не планируем их получать в дальнейшем, а согласно бизнес-плану с 2018 г. не будем получать и госгарантии.

– По отчетности «Роснано» в 2015 г. вознаграждение правления и советов директоров ОАО и УК выросло в 2 раза. Расходы на заработную плату выросли примерно на 500 млн руб. С чем это связано?

– Очевидно, вы сделали такой вывод по нашему МСФО-отчету. Цифра корректная, но вывод неверный. Действительно, по статье «Расходы на заработную плату» мы видим разницу между 2014 и 2015 гг. в размере 491 млн руб. Однако это консолидированная величина по группе «Роснано». Если углубиться в аналитику по МСФО, то 384 млн руб. из этой разницы – это уменьшение резервов по опционной программе АО «Роснано», которое произошло в 2014 г. Оно произошло по причине смены модели управления компанией, перехода персонала в ООО «УК «Роснано» и смены системы мотивации на новую, соответствующую принятым в индустрии прямых инвестиций нормам. Остальная сумма объясняется в основном ростом расходов на персонал в зарубежных дочерних офисах в 2015 г. по причине курсовой разницы. Зарплаты в валюте не изменились, но рублевое выражение этих зарплат выросло. Таким образом, расходы на заработную плату в УК «Роснано» не увеличились. Наоборот, с учетом инфляции, можно сказать, даже уменьшились.

– Счетная палата также говорит, что проекты, в которые было инвестировано 60 млрд руб., или 38% всего портфеля, находятся в антикризисном управлении. То есть к состоянию всего портфеля у них тоже есть вопросы.

– Это оценка той самой части портфеля, которую мы в начале 2014 г. отобрали из всего портфеля «Роснано» как кризисную и передали в специально созданный блок антикризисного управления (БАУ). Важно оценить, что произошло со справедливой стоимостью этого портфеля за время управления им внутри БАУ.

Стоимость антикризисного портфеля за время управления им БАУ выросла на 15%. То есть БАУ обеспечил рост стоимости этих проектов. Хотя там были и просто безнадежные проекты. И, кстати говоря, по большей части проектов работа ещё не завершена. Скорее, наоборот, они переведены из кризисной стадии в нормальную, и мы будем наращивать их справедливую стоимость. Сам БАУ мы закрываем именно потому, что считаем: он выполнил свою работу.

Покупатели УК «Роснано»

– Схема с УК и АО тоже подверглась критике Счетной палаты: по её словам, в результате перестали действовать ограничения на вознаграждения менеджменту компаний, получающих госгарантии.

– Формально все так. Существуют правила, которые запрещают использовать кредиты, полученные по госгарантиям, для вознаграждения менеджменту любых видов. В ситуации, когда была одна компания «Роснано», это можно отследить, а на УК это правило не распространяется, говорит Счетная палата, и она формально права. Только есть другое правило, по которому вообще все финансирование УК, включая вознаграждение менеджменту, не может осуществляться из кредитов, привлеченных по госгарантиям. То есть если смотреть не на форму, а на суть, то создание УК не вывело нас из-под этого требования, а, наоборот, ужесточило его. Мы не можем ни одного рубля из этих 1,95% от балансовой стоимости активов АО «Роснано» (размер комиссии УК «Роснано» за управление активами АО «Роснано») брать за счёт привлеченных кредитов под госгарантии. Потому что их нам дают на инвестиции. В этом смысле все затраты УК, включая затраты на вознаграждение, выплачиваются не из этих денег. Поэтому тут вот так посмотришь – белое, а так – чёрное. Жаль, что мы не убедили Счетную палату посмотреть по-другому.

– А из каких денег платятся эти 1,95%?

– У нас есть доходы от выходов, которые в прошлом году мы перевыполнили. Если взять абсолютный объём доходов от выходов, он был точно больше, чем расходы на УК – от выходов мы получили 7 млрд руб., а расходы на УК — 4,4 млрд руб.

– Есть много других УК – российских и зарубежных – с большим опытом управления активами. Не эффективнее было устроить тендер, чем вот так волюнтаристски отдать активы в управление УК «Роснано»?

– Сейчас, когда мы вышли на другой уровень качества финансового состояния, когда мы обеспечили прибыль и доходность, когда мы по этим активам обеспечили их стоимость на уровне затрат, количество желающих двигаться в эту сторону будет резко возрастать. Этих желающих не было, когда мы выводили эти активы из кризисной стадии, но, когда мы их вывели, они вполне могут появиться. Это вполне естественно и, может быть, по-человечески объяснимо.

Но этот вопрос не к нам, а к государству, которое является собственником АО. Если государство решит, что надо проводить тендер, мы готовы доказывать, что при любой самой конкурентной процедуре в силу восьмилетнего опыта управления нанотехнологиями в России не существует другой компании, которая обладала бы таким мощным потенциалом, как УК «Роснано».

– Как будет происходить превращение УК в частную компанию?

– Процедура на 100% должна быть абсолютно рыночной и соответствовать лучшим практикам. Менеджмент будет покупать по опционной схеме из собственных средств.

– Это будет не допэмиссия УК, а покупка доли у АО?

– Допэмиссия не соответствует лучшим практикам – это было бы закачкой денег в покупаемую компанию. А в нашей схеме планируется заплатить акционерному обществу, принадлежащему государству.

– В этом году все доли будет покупать менеджмент?

– Пока точка не поставлена. Это полномочия совета директоров АО. Он решил, что до конца года минимум 75%, максимум 100% УК должны быть частными. Если вы посмотрите стратегии УК и АО, там написано, что УК должна быть продана менеджменту и международно признанным инвесторам. В какой пропорции это будет разделено – этот вопрос в этом году должен решить совет директоров.

– А кроме менеджмента есть претенденты?

– Да.

– Можете их назвать?

– Нет.

– Это российские или иностранные инвесторы?

– По нынешней ситуации, конечно, скорее российские.

– Частные?

– Не обязательно, они могут быть и частные, могут быть и государственные. И то и другое возможно. Нам кажется важным, чтобы это была компания с технологическими компетенциями, не только чисто финансовая. Хотя, возможно, и финансовая. Но мы не продавцы, продавец – государство. Поэтому кому оно продаст – это вопрос государства, а не наш.

– Вы сами какую долю собираетесь приобрести?

– Как только совет директоров определит условия сделки, мы точно ответим на вопрос, сколько и кто приобрёл.

– Но вы же и есть продавец.

– Нет, конечно, вы ошибаетесь. Вот эта сделка уж точно будет до дна изучена Минэком, Минфином, Росимуществом, советом директоров, комитетом по аудиту, аудиторами, общественностью, прессой.

– А кто будет устанавливать цену продажи?

– Совет директоров АО, собственник. Мы же не собственники АО и даже не УК.

– Вы работаете как фонд, а сейчас начинаете работать как фонд фондов. Вас не смущает эта двойственность?

– Стратегически вы правы. Но обращаю внимание, что это всё-таки две организации – АО и УК. Если быть до конца точным, то УК «Роснано», управляя АО «Роснано» и создаваемыми фондами, сочетает в себе функции УК как LP (limited partner. – «Ведомости») – как инвестора АО «Роснано» – и УК как GP (general partner. – «Ведомости») – как управляющего фонда. Это сочетание стратегически, конечно, потребует того, чтобы на него серьёзно посмотреть. Но прежде нужно запустить конвейер создания фондов, набрать опыт – мы пока маловато создали. А в принципе, я не исключаю того, что нам нужно будет думать о разделении этих функций.

Проекты и санкции

– Проект с «СМП банком». В чем его смысл и нет ли опасности для «Роснано» подпасть под санкции, делая такой проект?

– Совет директоров по нашему предложению одобрил этот проект в ноябре прошлого года, когда все санкции уже были, и мы с открытыми глазами шли на это. Считали и считаем его правильным, несмотря ни на какие санкции. И вообще не считаем правильным выстраивать стратегию развития российской наноиндустрии, приспосабливаясь к санкциям. Их не учитывать нельзя, но и неправильно было бы немедленно поднимать руки вверх.

Дело, к сожалению, в другом: на сегодняшний день этого проекта пока нет в силу позиции второй стороны. Будет он или нет, я вам сказать не могу – я не знаю. Если вторая сторона пойдет на его создание, то мы его создадим, не пойдет – значит, нет.

– Продолжая тему санкций: у вас есть зарубежные активы, в том числе в США. А в конце 2015 г. совет директоров рассматривал создание новой «дочки» в США. С точки зрения рисков расширения санкций насколько это логично и есть ли у вас какая-то стратегия по управлению этими рисками?

– Да, есть – мы очень серьёзно консультировались по этому поводу с профессиональными юристами, в том числе с американскими, и отдельно консультировались по политической линии, сознательно и глубоко. Итог – мы не видим никаких оснований для каких бы то ни было санкций по отношению к нашим американским активам. Мы осознанно шли в инвестиции в США с задачей трансфера технологий в Россию, что мы и делаем. Есть ряд наших американских компаний, которые уже построили производство в России.

Сейчас речь идёт лишь о переводе этих активов в организационно-правовую форму, адекватную для иностранных инвесторов, – в private equity fund, которым мы на 100% владеем. С точки зрения собственности активов ничего не меняется, но по упаковке появляется форма, которая позволяет на человеческом языке говорить с инвестсообществом: вот фонд, вот pipeline, вот состав проектов, вот их справедливая стоимость, вот их затраты, вот их потенциальная цена при выходах. Это то основание, на котором можно начинать говорить с инвесторами. Конечно, мы понимаем, что, пока действуют санкции, сложновато будет в этот фонд привлечь инвестиции, но готовиться к этому уже надо. Ровно поэтому мы пришли на совет директоров, и он нас поддержал.

– Сколько там активов?

– В этом фонде активы чуть более $200 млн.

– У вас было несколько объявлений о разных фондах в Азии, один из них – фонд с Сингапуром – не реализовался. А что сейчас есть в реальности?

– Фонд с Сингапуром у нас не состоялся, а фонд с Китаем у нас состоялся. Называется ChIR Tech – это хитрая географическая конструкция, китайско-российско-израильская. Смысл бизнес-идеи вот в чем: у нас в Израиле есть неплохая команда и, как известно, Израиль – одна из лидирующих стран в мире по объёму стартапов. Мы хотели бы этим фондом отбирать израильские стартапы и делать трансфер этих технологий в Россию и Китай. Фонд зарегистрирован, формирует pipeline и приближается к первым инвестициям. Я думаю, что первая инвестиция будет в этом году. Наших денег в нём $80 млн чистого инвестиционного капитала.

Мы точно собираемся развивать сотрудничество с Китаем. Мы считаем, что тот базовый уровень взаимодействия, который достигнут, нужно сильно расширять. Наш китайский партнёр – Университет Цинхуа, у него объём активов под управлением – $200 млрд. Это активы, созданные из инновационных разработок самого университета. Причём в значительной степени это material based hi-tech, т. е. это наша тематика. Моё общение с руководством университета показывает, что потенциал для сотрудничества очень большой. Далеко не только тот фонд, который мы создали, – мы ещё много что можем делать. Поэтому мы будем активно расширять наше взаимодействие с Китаем. Я очень надеюсь, что до конца года мы сможем создать другие китайские фонды.

– Есть ещё фонд с Индией.

– Если быть точным, есть замысел фонда. К этому замыслу мы относимся очень серьёзно и считаем его очень важным хотя бы потому, что по размеру – по $1 млрд от каждой стороны. Подписан MoU с министерством финансов Индии с этими цифрами. Но это пока ещё только MoU.

– А почему «Роснано» просила денег из бюджета на этот фонд?

– Во-первых, из-за объёма. «Роснано» должна до конца года поднять внешних инвестиций на 50 млрд руб. А только этот фонд на $1 млрд – т. е. 65 млрд руб. Кроме того, по бизнес-идее речь идёт не просто о финансировании проектов, а о строительстве заводов. Это принципиально новый тренд – не трансфер в Россию, а трансфер хайтека из России, причём не в виде продукта, а в виде предприятий по его производству. Это история не на три года и не на пять: инвестиционный цикл такого уровня – минимум 10 лет. Коммерческий кредит на 10 лет даже с госгарантией под 12%, как мы сейчас берём, – это абсолютно невозможно. Поэтому такой тяжелый долгосрочный проект, конечно, требует особого режима финансирования. Если государство оценит его как адекватный и пойдет на это, значит, пойдет. А мы будем его убеждать.

– Сейчас есть какое-то понимание по этому финансированию?

– Идёт работа. Есть позиция администрации президента, формируются позиции министерств и ведомств.

– А дедлайн какой-то есть?

– Нет.

О прибыли и дивидендах

– Как вы поступили с прибылью, которую вы получили по итогам 2014 г., и что будет с прибылью 2015 г.?

– Согласно бизнес-плану АО «Роснано» мы должны были выйти на прибыль только в 2017 г. У нас же по итогам 2014 г. получилась прибыль по МСФО, но убытки по РСБУ, а по результатам 2015 г. – прибыль и по МСФО, и по РСБУ. По итогам 2015 г. прибыль мы направим на погашение убытков прошлых лет.

К сожалению, по результатам 2015 г. АО «Роснано» не заплатит дивиденды. Говорю так, потому что собирались заплатить, но по итогам I квартала, которые берутся в учёт на момент принятия решения, у нас размеры чистых активов оказались ниже размера уставного капитала – незначительно, но ниже. На конец года они были выше. И поэтому по закону мы не можем выплатить дивиденды. На совете директоров, когда обсуждалась эта ситуация, было принято решение, что теперь вопрос о выплате дивидендов будет рассматриваться ежеквартально и дивиденды будут выплачиваться, когда будет такая возможность. А УК «Роснано», которая, кстати, тоже получила прибыль, дивиденды заплатит в пользу АО в размере 50% от чистой прибыли.