Индийская кухня: стартапы из Индии помогли Леониду Богуславскому стать миллиардером

Кунал Бал, основатель стартапа Snapdeal, с удивлением слушал инвестора, прилетевшего из России. Тот вообще не задавал вопросов о выручке и прочих финансовых показателях. Леонид Богуславский — а это был он — расспрашивал о нюансах, обозначая попутно риски, с которыми сталкивались проекты с похожей бизнес-моделью из его портфеля в России, США и Вьетнаме. «На той встрече я «умничал» по полной, — признается Богуславский в интервью Forbes. — Ими интересовались более именитые фонды, нужно было показать, что от меня они получат умные деньги». Расчет оправдался. Богуславский, по его словам, инвестировал в Snapdeal в 2012 году по оценке около $170 млн, сейчас компания оценивается в $6,5 млрд.

По итогам 2015 года Леонид Богуславский впервые вошел в глобальный рейтинг Forbes с состоянием $1,2 млрд, значительная часть которого — индийские инвестиции. Как пионер российского венчурного рынка прокладывал дорогу в Индию?

На Восток

Богуславский — один из первых российских венчурных инвесторов. Капитал у него появился после удачного выхода из собственного бизнеса — в 1996 году он продал консалтинговой компании PwC системного интегратора LVS, созданного после ухода из ЛогоВАЗа Бориса Березовского. Став после сделки старшим партнёром PwC, он пристально следил за развитием доткомов и нарождающимся в России интернет-бизнесом.

В 2000 году Богуславский с пулом инвесторов, куда входили фонды Baring Vostok, UFG и Rex Capital, создал ru-Net Holdings и вложился в «Яндекс», стартап Аркадия Воложа и Ильи Сегаловича. «За «Яндекс» в то время многие иностранные фонды не готовы были дать и доллара», — вспоминает Богуславский. Ещё через несколько месяцев, покинув PwC, он вложился в интернет-магазин Ozon. Потом были успешные инвестиции в купонный сервис Biglion, онлайн-кинотеатр ivi.ru.

Правда, Богуславский больше не инвестор «Яндекса». Часть своих акций бизнесмен продал ещё в 2011 году, заработав на IPO крупнейшей тогда интернет-компании России около $70 млн, а в начале 2014 года избавился от оставшихся. По оценке Forbes, эта сделка могла принести ему около $330 млн.

Момент венчурный инвестор выбрал верно. Майдан уже случился, но Россия ещё не успела присоединить Крым и подпасть под международные санкции. С тех пор «Яндекс» подешевел в два раза.

Доля в Ozon у Богуславского осталась, и с Baring Vostok он по-прежнему тесно сотрудничает. В 2015 году они вместе инвестировали в картографический сервис 2ГИС новосибирского предпринимателя Александра Сысоева. Но это редкий за последние два года пример появления новых российских проектов в его портфеле. Для деловых встреч в Москве личный фонд Богуславского ru-Net использует пару небольших комнат в бизнес-центре на Садовом кольце. Штаб-квартира переехала в Ригу. Да и бизнес-интересы Богуславского давно уже касаются не только России, где он заработал первые по-настоящему крупные деньги. «Часто мой офис — это кресло в самолёте», — говорит Богуславский. Но в какой бы точке мира он ни находился, в его графике всегда предусмотрено время для тренировок по триатлону.

В августе 2011 года Богуславский запустил в США новый фонд RTP — сейчас у него около 20 проектов. Параллельно начал через ru-Net инвестировать в Европе, став, например, одним из первых инвесторов немецкой компании DeliveryHero, оценка которой в ходе последнего раунда в 2015 году составила $3,1 млрд. Но Богуславский понимал, что его конкурентное преимущество перед крупными западными фондами — опыт работы в России, который можно применить и на других развивающихся рынках.

Самый очевидный кандидат — Китай. Но там, как объясняет Богуславский, требовались намного большие деньги для инвестиций, чем фонд мог себе позволить. «Китай очень быстро стал модной темой. Любые местные предприниматели, которые что-то сделали, сразу вызывали интерес прессы в США, у них появлялся статус. В Индии тоже есть миллиардные компании, но мало кто может назвать их все. Китай в целом даёт гандикап интереса», — говорит он. Из-за этого в Китае работает больше фондов, зайти в проект можно лишь на более поздней стадии при более высоких оценках.

Фонд стал смотреть на Юго-Восточную Азию, Турцию, Бразилию и Индию. Потенциал Индии, где Богуславский однажды путешествовал на джипах, по его мнению, ничуть не меньше, чем Китая.

«Это было моё политическое решение. Даже не обсуждали», — говорит Богуславский. Ему казалось, что работать в Индии можно так же, как в России. Это оказалось правдой лишь на 50%, признает миллиардер теперь.

Венчурных инвесторов из России на индийском рынке единицы. Глеб Давидюк, управляющий партнёр фонда iTech Capital, в последнее время много инвестирующего за пределами России, говорит, что с точки зрения макроэкономических показателей Индия — идеальное место для инвесторов всех стадий. Почему он сам туда не вкладывается? «Как и любой развивающийся рынок, он требует локализации, поэтому присутствие на нём физически просто необходимо. Для нас Индия пока непонятный рынок, хоть и растущий», — объясняет Давидюк.

«Богуславский едва ли не единственный, кто на момент нашего прихода в Индию инвестировал в местный венчур и делал это успешно», — говорит Андрей Теребенин, глава недавно созданного Sistema Asia Fund, индийского венчурного фонда АФК «Система» (сама корпорация ещё в 2008 году вложилась в местный телеком).

Две первые инвестиции Богуславского в Индии оказались не очень удачными. Он понимал, что без местного партнёра не обойтись. Посредники тут же начали предлагать свои услуги. Но, как вспоминает инвестор, одного разговора с ними хватало, чтобы больше не встречаться. Наконец, на конференции Intel он познакомился с основателем Smile Group Харишем Балом, и они друг другу понравились. В середине 2012 года ru-Net проинвестировал в два проекта Smile Group — торговые онлайн-площадки Freecultr (одежда) и BeStylish (обувь). Опыт взращивания бизнеса у фонда был, люди Богуславского каждые две недели летали в Индию, пытаясь разобраться с компаниями и с рынком. Но стартапы так и не взлетели.

Основная причина, по мнению Богуславского, в том, что Бал работал как бизнес-инкубатор: сам лишь генерировал идеи, а для их реализации нанимал CEO со стороны. «Свои уроки мы выучили. В компании должен быть основатель, готовый землю рыть, чтобы добиться успеха своего детища», — говорит Богуславский, который больше не инвестирует в компании, основатели которых не стоят у руля.

В два стартапа фонд вложил около $17 млн. Одну компанию удалось продать, хоть и дешевле вложений, а вторая по-прежнему в его портфеле, но её стоимость не растёт так быстро, как у других инвестиций. Но Богуславский не жалеет об ошибках: «Это как бильярд. Если хочешь научиться хорошо играть, играй на деньги с сильными игроками. И ты должен проиграть какое-то количество денег, чтобы научиться». К тому же удалось лучше узнать рынок Индии и познакомиться с местными управляющими глобальных фондов. До этого фонд ru-Net был для местного рынка тёмной лошадкой, о его успехах в России никто не слышал.

С тех пор он взял за правило входить в стартап лишь при условии, что до него либо вместе с ним туда пришел фонд, которому можно доверять и у которого есть индийский офис. «Надо делать все самому, своей командой. Но поскольку нас там нет, нужны люди, которые не твои работники, а сами являются игроками рынка. Меньше конфликт интересов, если они сами инвестируют», — объясняет он. Третья инвестиция ru-Net в Индии прошла как раз по такому сценарию: партнёром стало индийское подразделение фонда Sequoia.

У Богуславского были связи в головном офисе: управляющий партнёр его американского фонда RTP Кирилл Шейнкман — выходец из Sequoia. Но индийские представительства американских фондов, как оказалось, живут обособленно и принимают решения самостоятельно. «Инвестиционный бизнес — это все человеческие отношения. Конкретный человек определяет, дать или нет возможность соинвестировать. Наши знания бизнеса в России показались ценными: какие-то вещи, с которыми в Индии должны были столкнуться только завтра, мы уже делали», — объясняет Богуславский.

Доверительные отношения с топ-менеджерами местной Sequoia сложились после конференции в Сингапуре, куда ездила команда Богуславского. Общие темы нашли быстро — фонд тоже был инвестором стартапа Freecultr. «Они показали нам абсолютно все свои инвестиции в Индии, оставалось только снять вишенки с торта», — говорит Богуславский. Он отмечает открытость как одну из особенностей венчурного рынка в Индии. И стартапы, и фонды понимают, что это единственный способ поднимать большие раунды от большого числа международных инвесторов. «В России нужно сначала направить или получить перспективное предложение и только потом назначаются встречи. В Индии потенциальные партнёры могут встречаться просто для обмена мнениями», — рассказывает о специфике рынка Рамник Кохли, глава российского представительства индийского производителя смартфонов Micromax.

Первая же инвестиция совместно с Sequoia — в компанию FreeCharge, платформу, которая позволяет в онлайне оплачивать счёт мобильного телефона, — оказалась более чем удачной. Банковскими картами индийцы почти не пользовались — получая зарплату, люди первым делом снимали её в банкомате. Счёт за телефон пополняли на $1-2 в офлайне — у тех же продавцов телефонов, как это было в России лет десять назад.

Основатель FreeCharge Кунал Шах, выпускник философского факультета колледжа в Мумбае и обладатель степени MBA, придумал, как приучить соотечественников платить за телефон через интернет. За каждую оплату через его сервис абонент получал купон на скидку от одного из мерчант-партнёров, например McDonald’s. А комиссию за пополнение счета платформе платит оператор связи. Первое время, правда, около трети транзакций не проходило — возникали проблемы с платежными шлюзами банков-партнёров. Тогда FreeCharge запустила собственные онлайн-кошельки. А позднее Кунал Шах и вовсе создал на базе своего сервиса платежную систему, начав принимать оплату не только за мобильную связь. Сейчас, по словам Богуславского, через сервис совершается по 400 000–500 000 транзакций ежедневно.

«FreeChargе — пример компании, которая меняла свой подход к бизнес-модели», — говорит Богуславский. Это ещё одна особенность индийских предпринимателей: они легко трансформируют бизнес, если с существующей бизнес-моделью возникают проблемы. «В России же будут упираться до последнего, пока в стену головой не войдут. Будут искать новых инвесторов, квартиру могут заложить», — объясняет бизнесмен. Больше всего его поразило, что Кунал Шах сам привёл на совет директоров потенциального кандидата на пост CEO, объяснив, что это разгрузит его для стратегической работы над будущим FreeChargе. «В молодой российской компании такое представить сложно», — говорит Богуславский. Его фонд с момента захода в капитал FreeCharge участвовал во всех инвестиционных раундах. В бизнес-модель и основателя поверили.

В 2015 году FreeCharge купила торговая онлайн-площадка Snapdeal, ещё одна компания из портфеля ru-Net в Индии. Богуславский говорит, что в ходе сделки платежный сервис был оценен в $500 млн, но не раскрывает размер своей доли. Газета «Ведомости» со ссылкой на источник оценила её в 15%. «Snapdeal купил FreeСharge за кеш. Мы получили деньги, отбили все инвестиции и переложись в акции Snapdeal», — говорит Богуславский.

Капитальный бум

Сделки в Индии закрывают быстро. Об условиях договариваются за две-четыре недели после первой встречи, ещё полтора-два месяца уходит на due diligence, подготовку документов и закрытие сделки. В последние годы в Индии бум капитала: перспективные местные стартапы ищут крупнейшие американские фонды, много денег идёт из Азии. Как рассказывает Рамник Кохли, в Индии над привлечением средств зарубежных инвесторов в IT-отрасль работают даже государственные структуры. «Капитала набухивают много, новых входов все больше и больше, а с выходами проблема. В плане ликвидности у этого рынка история не очень хорошая, требуется понимание местных реалий», — предупреждает Андрей Теребенин.

При этом индийцы — довольно мягкие переговорщики, основатели не бьются за каждый пункт в акционерном соглашении, как российские или европейские предприниматели. Почему сделки идут легко? Если все будет плохо, то тщательно прописанные условия никого не спасут, а если бизнес выстрелит, будут новые раунды на новых условиях. «Заработать дадут всем», — уверенно говорит Богуславский.

Основатель Snapdeal Кунал Бал и крупный глобальный фонд Bessemer договорились о сделке на первой же встрече — её условия писали маркером на доске в переговорной. Богуславский не успел поучаствовать в том раунде, он только приехал в Индию. В Snapdeal ru-Net вложился в 2012 году.

Богуславский встречался по всему миру с компаниями, работающими по купонной модели, как Groupon. В США он разговаривал с LivingSocial, в России — инвестировал в Biglion. В Индии такую модель в то время продвигал Snapdeal. Да и основатель ему понравился. Бал получил диплом инженера в Университете Пенсильвании, бизнес-степень — в Уортоне, работал в Microsoft. Но в софтверном гиганте его сократили, власти отказались продлить американскую визу, и пришлось возвращаться на родину. Вместе с другом он запустил купонный сервис, на базе которого в 2010 году был создан Snapdeal.

Потом компания отказалась от купонной модели, став торговой онлайн-площадкой, объединяющей продавцов самых разных товаров от сари до гаджетов. К тому моменту в Индии уже был крупный интернет-магазин Flipkart, среди инвесторов которого много фондов «с глубокими карманами», включая Tiger Global и DST Юрия Мильнера (в своё время именно Богуславский познакомил его с Алишером Усмановым). Местное представительство в Индии было и у интернет-магазина Amazon.

Но шансы на успех у Snapdeal были. Flipkart работает по традиционной модели интернет-магазина с большими складами, значительным штатом персонала, складскими остатками. У Snapdeal, напротив, через собственные распределительные центры шла только пятая часть товаров, остальное направлялось покупателю напрямую со складов продавцов.

Стратегия двух магазинов различалась и в географии: Flipkart ориентировался на крупные города, а Snapdeal — на средние. «Нам казалось, что подход Snapdeal более масштабируемый», — говорит Богуславский, который познакомился со всей командой стартапа и побывал на её складе. Когда он инвестировал в Snapdeal, её объёмы продаж были в два раза меньше, чем у Flipkart. Сейчас, по оценке Богуславского, разрыв сократился до 30%.

Он хвалит Бала за «феноменальную способность привлекать капитал, договариваться с людьми и управлять объёмным советом директором» и называет Snapdeal своей самой удачной инвестицией в Индии — она выросла уже почти в 40 раз. ru-Net был одним из ранних инвесторов компании. Его доля с тех пор размылась, но стоит дороже — среди акционеров появились китайский гигант Alibaba, тайваньская Foxconn (на заводах этой компании собирают «айфоны»), японский Softbank, американская eBay. Но Бал по-прежнему охотно встречается с командой Богуславского. «Он очень хорошо относится даже к небольшим инвесторам, всегда быстро отвечает на вопросы», — говорит Богуславский. Как показала его практика, пускать портфельные инвестиции на самотёк, общаясь с основателями лишь изредка, в Индии нельзя.

За четыре года ru-Net инвестировал в десяток компаний, отсмотрев при этом несколько сотен стартапов. «Индийцы по духу предприниматели и феноменальные продавцы. В России даже сильные основатели зачастую не могут продать себя и компанию. Здесь же могут продать даже воздух», — говорит Богуславский.

Сумма его чека в одном раунде — $2–10 млн, инвестирует на стадии B. Представители ru-Net бывают в Индии дважды в месяц, встречаясь со всеми портфельными компаниями.

Ограничиться конференц-колами и видеосвязью не удалось — не чувствуешь человека. «Надо попить чаю, сходить с ним пообедать, расспросить, как дети. Даже по языку тела, мимике чувствуешь, что надо что-то ещё узнавать», — объясняет бизнесмен. Знание менталитета помогает избежать ошибок. Например, индийские предприниматели не любят делиться плохими новостями: не хотят обидеть или огорчить. И даже ежемесячные финансовые отчеты не гарантируют инвестору понимание текущей ситуации в компании: не раз люди Богуславского находили «неточности» в аудированных отчетах, и показатели часто означали совсем не то, чего ожидал инвестор (например, выручкой назывался гросс биллинг — общая стоимость рекламы, а не комиссия сервиса с неё), встречался и откровенный обман.

Богуславский вышел на индийский рынок в удачное время. После бурного роста в 2011 году произошла коррекция оценок стартапов. Вторая волна инвестиций ru-Net пришлась на 2015 год, когда началась новая корректировка: многие инвесторы опасались, что падение китайского рынка скажется на Индии. «Но сейчас все успокоилось. Индия убедила себя и окружающих, что она островок стабильности», — говорит Теребенин. Он считает, что оценки индийских компаний разгоняют местные лидеры электронной коммерции, именно они определяют «запредельный верхний порог».

Андрей Романенко, акционер фонда Run Capital, отмечает, что Индия привлекательна своим интернет-сегментом: «Это, пожалуй, самый быстроразвивающийся рынок, с ежегодным пользовательским приростом более 20%». При этом надо понимать, что живут здесь бедно, розничная торговля носит неорганизованный характер — палатки в один квадратный метр, где владелец не только сам работает, но и живёт. Зато доля международных ритейлеров не более 2%.

«Инвестирование в индийские проекты, безусловно, имеет риски, но их с лихвой покрывает возможность экспоненциального роста — входа в проект по низкой оценке, несравнимой с мировыми аналогами, и быстрого выхода с многократным мультипликатором», — рисует перспективы рынка Романенко.

Куда вкладывает Богуславский? В самом начале он подбирал проекты как раз из сферы электронной коммерции — отрасль была ему понятной после опыта российских инвестиций. «E-commerce просто создан для Индии. Он по сути заменяет нишу цивилизованных торговых центров и моллов, которые есть только в крупных городах. Плюс стремительно растёт рынок смартфонов и доступ в интернет», — говорит Богуславский.

Но все оказалось не так прекрасно. Бум капитала привёл к тому, что компании стали конкурировать по объёму привлеченного капитала, а не технологиям и менеджменту. Деньги инвесторов часто шли на маркетинговые кампании. Но если на развитых рынках это ведёт к накоплению лояльной базы, то в Индии, говорит Богуславский, этого не происходит: клиент заходит на пять сайтов, где-то что-то покупает, но не помнит где. В итоге фонд сменил стратегию, начав присматриваться к моделям, которые использовали именно несовершенство и уникальность Индии.

Например, Snapdeal фокусировался на не самых крупных городах, где конкурентов меньше и потребители не избалованы. Ещё одна портфельная компания фонда, AppsDaily, выстроила в офлайне сеть дистрибуции мобильных приложений в региональных городах: у большинства местных покупателей смартфонов никогда раньше не было компьютеров, им надо объяснить всю концепцию приложения, учить пользоваться. Проект Faasos закрывает нишу между дешевой уличной едой и дорогими ресторанами: город делят на сектора, в каждом открывают небольшую кухню, и ближайший свободный курьер развозит еду клиентам. «По сути, это модель Uber в разных сферах жизни. Они используют технологии, чтобы создать инфраструктуру вокруг локальной точки», — говорит Богуславский. Примерно такую же технологию использует и PepperTap, сервис доставки овощей и фруктов из ближайших магазинов.

А вот инвестировать в местного конкурента самого Uber — онлайн-сервис заказа такси Ola, которого поддержал Юрий Мильнер, — Богуславский в 2013 году не стал. Он посчитал, что если на рынке уже присутствует сильный международный игрок, то его будет сложно победить. Но он ошибся — осенью 2015 года инвесторы Ola объявили, что на неё приходится 80% индийского рынка такси.

Индийские предприниматели любят использовать западные бизнес-модели. «Мы сейчас рассматриваем до 10 кейсов в неделю. И добрая половина из них — копипаст американцев. И здесь наш опыт в России 1990-х оказывается очень полезным», — рассказывает Теребенин. Но как отмечает Богуславский, если в России копии один в один работают отлично, то в Индии даже обкатанные модели нужно серьёзно подкручивать, настраивать и перестраивать.

Он уверен, что, несмотря на все особенности, рынок Индии огромен, «палка, действительно, может превратиться в дерево с золотыми яблоками при правильном подходе». Но многие ожидания не подтвердились. Например, была иллюзия дешевого труда. В офисе любой средней компании есть мальчики, которые протирают пыль и приносят кофе, нажимают кнопки в лифте. Но оказалось, что действительно дешево стоит труд тех, чья эффективность невысока. «Цена функции в лучшем случае такая же, как в России», — говорит Богуславский.

Новые звезды он ищет не только в Индии. В Америке он смотрит на технологии, а во всем остальном мире — прежде всего на потребительский интернет. Иногда звезды возвращаются в Россию: найденный им в Калифорнии стартап с русскими корнями GridGain недавно начал тесно работать со Сбербанком. В феврале Богуславский побывал с трёхдневным визитом в Израиле, общался с интернет-компаниями, биотехнологическими стартапами и телекомами. «Я хотел посмотреть на молодых предпринимателей. Это же очень интересно — искать новые компании», — говорит 64-летний предприниматель.